{"id":247213,"date":"2020-03-24T12:47:42","date_gmt":"2020-03-24T12:47:42","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/les-lecons-des-crises-precedentes-pour-les-entreprises-familiales\/"},"modified":"2020-03-24T12:47:42","modified_gmt":"2020-03-24T12:47:42","slug":"les-lecons-des-crises-precedentes-pour-les-entreprises-familiales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/fr\/les-lecons-des-crises-precedentes-pour-les-entreprises-familiales\/","title":{"rendered":"Les le\u00e7ons des crises pr\u00e9c\u00e9dentes pour les entreprises familiales"},"content":{"rendered":"

Introduction<\/strong><\/p>\n

Presque toutes les entreprises sont soudainement et durement touch\u00e9es par le virus Corona. Les d\u00e9fis sont tr\u00e8s vari\u00e9s, allant de la gestion des interruptions drastiques de la demande \u00e0 la gestion des arr\u00eats de travail du personnel pour cause de maladie ou de mesures de lutte contre le corona. Qu’est-ce que cela signifie pour les entreprises familiales en particulier ? Quelles le\u00e7ons pouvons-nous tirer des crises pr\u00e9c\u00e9dentes, comme celles de 1997 et de 2008 ? Et les d\u00e9fis qui se posent aux entreprises familiales sont-ils diff\u00e9rents de ceux qui se posent aux entreprises non familiales ? Je me suis plong\u00e9 dans la litt\u00e9rature (r\u00e9cente) et j’ai dress\u00e9 un aper\u00e7u des principales conclusions, que j’ai compl\u00e9t\u00e9es par mon exp\u00e9rience avec et au sein des entreprises familiales. <\/p>\n

Les entreprises familiales sortent structurellement mieux d’une crise que les entreprises non familiales
\n<\/strong>Une conclusion g\u00e9n\u00e9rale importante de nombreuses \u00e9tudes est que les entreprises familiales sortent g\u00e9n\u00e9ralement mieux d’une crise sur le plan structurel que les entreprises non familiales. Cela concerne \u00e0 la fois l’\u00e9conomie d’entreprise et des questions plus \"douces\" li\u00e9es au leadership, au r\u00f4le de la famille, \u00e0 l’engagement et \u00e0 la capacit\u00e9 d’adaptation. <\/p>\n

Une \u00e9tude italienne r\u00e9alis\u00e9e en 2008 par Minnichilli indique que \"nous observons une performance significativement et constamment meilleure des entreprises contr\u00f4l\u00e9es par des familles pendant la crise financi\u00e8re et \u00e9conomique (de 2008), un r\u00e9sultat qui s’av\u00e8re robuste \u00e0 plusieurs sp\u00e9cifications analytiques, ainsi qu’\u00e0 diff\u00e9rentes mesures de performance (ROA, ROE)\".<\/em><\/p>\n

Une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e en 2012 par Bruno Amann sur la crise japonaise de 1997 indique ce qui suit : \"D’apr\u00e8s les r\u00e9sultats, les entreprises familiales font preuve d’une plus grande r\u00e9silience pendant et apr\u00e8s une crise \u00e9conomique, par rapport aux entreprises non familiales. Elles r\u00e9sistent mieux \u00e0 la r\u00e9cession, se r\u00e9tablissent plus rapidement et continuent \u00e0 afficher des performances plus \u00e9lev\u00e9es et des structures financi\u00e8res plus solides au fil du temps\". <\/em> <\/p>\n

Ce qu’il faut faire et ne pas faire pour les entreprises familiales en crise
\n<\/strong>En approfondissant la litt\u00e9rature et mon exp\u00e9rience, je constate qu’il existe un certain nombre de choses \u00e0 faire et \u00e0 ne pas faire qui sont sp\u00e9cifiques aux entreprises familiales. Vous trouverez ci-dessous six le\u00e7ons essentielles : <\/p>\n

    \n
  1. Les administrateurs familiaux g\u00e8rent souvent leur entreprise en combinant les aspects commerciaux et sociaux. En temps de crise, les familles sont parfois trop lentes \u00e0 r\u00e9agir et ne font pas suffisamment le m\u00e9nage. Il peut \u00eatre (trop) difficile de faire face aux cons\u00e9quences sociales n\u00e9gatives pour le personnel et l’environnement. La pers\u00e9v\u00e9rance est essentielle, surtout dans des situations aussi abruptes : \"les ma\u00eetres mous font des plaies douloureuses\". <\/li>\n
  2. Selon une \u00e9tude, la combinaison d’un PDG non familial et de nombreux actionnaires familiaux (\u00e9loign\u00e9s) entra\u00eene des performances nettement inf\u00e9rieures pendant et apr\u00e8s une crise. Il semble que dans cette situation, l’esprit de d\u00e9cision et l’influence du PDG \u00e9loign\u00e9 soient limit\u00e9s, ce qui cr\u00e9e une sorte de m\u00e9lange toxique. Or, une crise exige pr\u00e9cis\u00e9ment un esprit de d\u00e9cision ainsi que la confiance et le soutien explicite des actionnaires \u00e0 l’\u00e9gard du dirigeant. <\/li>\n
  3. Un PDG familial fort ou une \"implication de la famille\" avec des lignes de communication courtes, la confiance de la famille et des employ\u00e9s est l’un des principaux atouts de l’entreprise familiale. Mais cela ne signifie pas que le PDG doive tout faire seul. Bien au contraire ! Voir les points 4 et 5 ci-dessus. <\/li>\n
  4. Selon une \u00e9tude, la r\u00e9silience des entreprises (familiales) est la base du succ\u00e8s en temps de crise. La r\u00e9silience se compose de trois \u00e9l\u00e9ments :\n