{"id":247095,"date":"2019-02-07T11:33:34","date_gmt":"2019-02-07T11:33:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/jeden-tag-besser-hart-teil-ii\/"},"modified":"2019-02-07T11:33:34","modified_gmt":"2019-02-07T11:33:34","slug":"jeden-tag-besser-hart-teil-ii","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/de\/jeden-tag-besser-hart-teil-ii\/","title":{"rendered":"Jeden Tag besser, hart!? Teil II"},"content":{"rendered":"

Ergebnisforschung zur Ergebnissicherung und kontinuierlichen Verbesserung im Betrieb<\/h3>\n

Zusammenfassung<\/h4>\n

Gwynt hat 2018 eine Studie \u00fcber die Sicherung von Ergebnissen in Verbesserungsprozessen durchgef\u00fchrt. Fast 20 COOs aus der (Lebensmittel-)Industrie nahmen an der Studie teil. Ende 2018 organisierte Gwynt eine Sitzung f\u00fcr COOs, um die Ergebnisse der Forschung zu diskutieren und zu vertiefen. <\/p>\n

Das wichtigste Ergebnis war, dass Sicherheit durch eine Kombination aus harten Faktoren (Tools, Vorlagen, Standards, Verfahren und KPIs) und weichen Faktoren (F\u00fchrung, Eigenverantwortung, Kultur und Verhalten) erreicht wird. Die weichen Faktoren werden als wichtiger empfunden als die harten Faktoren. Die Sicherstellung der kontinuierlichen Verbesserung scheint wichtige Parallelen zu Sportlern zu haben, die Spitzensport betreiben. Sie haben ein klares Ziel vor Augen und versuchen, ihre Ambitionen durch die Kombination von Leidenschaft, Talent und Disziplin<\/strong> zu erreichen. Disziplin ist in dieser Hinsicht letztlich relevanter und anspruchsvoller als Leidenschaft und Talent. Der COO oder Standortleiter spielt eine wichtige Rolle bei der Aufrechterhaltung des Fokus und der Schaffung eines Rhythmus. Er oder sie muss mit Regelm\u00e4\u00dfigkeit, aktiv und bewusst und in allen Schichten der Organisation die Notwendigkeit und Einhaltung der kontinuierlichen Verbesserung, der Schulung der Mitarbeiter und der Verbesserung der Standards propagieren. <\/p>\n

Kontinuierliche Verbesserung und weiche Elemente<\/h4>\n

Wie wir in Teil I<\/a> dieser Whitepaper-Serie er\u00f6rtert haben, hat die kontinuierliche Verbesserung ihren Ursprung in den 1970er Jahren, sowohl in der Produktion als auch in anderen Gesch\u00e4ftsprozessen. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte sind mit Methoden wie Total Quality Management, Lean, Six Sigma, WCOM und TPM vertraut. Bei vielen dieser Methoden liegt der Schwerpunkt haupts\u00e4chlich auf den harten Faktoren wie Standards, Tools und KPIs. Allerdings erweisen sich die weichen Elemente oft als grundlegender Unterschied f\u00fcr die Nachhaltigkeit des Wandels, bleiben aber - je nach Methode - zu oft unterbelichtet. <\/p>\n

Aus unseren fr\u00fcheren Untersuchungen(siehe das Whitepaper ‚Jeden Tag besser, hart!?<\/a><\/em>) geht hervor, welche weichen Elemente (orange) und harten Elemente (blau) nach Ansicht der Umfrageteilnehmer die wichtigsten Erfolgsfaktoren in einem Verbesserungsprozess sind.<\/p>\n

Bei Verbesserungsprojekten legen wir daher gro\u00dfen Wert auf die Schulung und das Coaching der Mitarbeiter. Der Druck auf die Produktion nimmt jedoch st\u00e4ndig zu. Wo finden Sie als Produktionsleiter die Zeit, sich um das pers\u00f6nliche Training der Mitarbeiter zu k\u00fcmmern? Was f\u00fcr Spitzensportler eine Selbstverst\u00e4ndlichkeit ist, ist f\u00fcr Produktionsmitarbeiter weit weniger selbstverst\u00e4ndlich, auch wenn jeden Tag Spitzenleistungen vom Team erwartet werden. Wenn es an Training oder einem Trainer (lesen Sie COO) fehlt, wird es schwierig, eine kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen, und die Wahrscheinlichkeit, dass man bei den Ergebnissen zur\u00fcckf\u00e4llt, ist gro\u00df. <\/p>\n

Kombinieren Sie Leidenschaft, Talent und Disziplin, um ehrgeizige Ziele zu erreichen<\/h4>\n

Um bei allen Managern und Mitarbeitern in den Betrieben eine Spitzensportmentalit\u00e4t zu erreichen, ist es wichtig, aus der Strategie ein gemeinsames Ziel abzuleiten. Dieses Ziel muss zun\u00e4chst auf Unternehmensebene festgelegt und dann auf die Werksebene \u00fcbertragen werden. Auf der Werksebene ist es wichtig, allen Mitarbeitern innerhalb des Werks den Nutzen und die Notwendigkeit klar zu vermitteln. Dann kann das Ziel, ausgehend von den Ambitionen der Fabrik, gemeinsam mit den Mitarbeitern in ein f\u00fcr eine Produktionszelle\/Produktionslinie spezifisches Effizienzziel \u00fcbersetzt werden. Auf diese Weise versteht jeder Produktionsmitarbeiter, wie er durch die Verbesserung der Effizienz in seiner eigenen Linie zum Ziel der Fabrik beitr\u00e4gt. Kontinuierliche Verbesserung ist also nicht nur etwas f\u00fcr den Mitarbeiter in der Produktion, sondern wird von der gesamten Gesch\u00e4ftsleitung unterst\u00fctzt. <\/p>\n

Insbesondere Familienunternehmen haben die einzigartige M\u00f6glichkeit, einen authentischen \"Zweck\" zu formulieren, der auf den Werten der Familie basiert. Hier verbindet der Zweck die (Familien-)Werte und oft auch einen sozialen Zweck mit der Unternehmensstrategie. Ein authentischer Zweck bietet eine solide Grundlage f\u00fcr Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden, um zur Strategie und den Unternehmenszielen beizutragen. Als n\u00e4chstes kann man nach dem pers\u00f6nlichen Zweck aller Mitarbeiter und ihrem Beitrag zum Unternehmenszweck fragen. Dieser pers\u00f6nliche Zweck wird oft durch die Leidenschaft <\/strong>der Mitarbeiter f\u00fcr den Beruf, den sie aus\u00fcben, angetrieben. Diese Leidenschaft zu verstehen und die Mitarbeiter bestm\u00f6glich zu bef\u00e4higen, wird ihnen helfen, Verantwortung zu \u00fcbernehmen und eine proaktive Kultur zu f\u00f6rdern. <\/p>\n

In vielen Unternehmen der verarbeitenden Industrie werden die spezifischen Talente <\/strong>der einzelnen Mitarbeiter nur begrenzt ber\u00fccksichtigt. Auch die Verbindung zwischen Talenten und den erforderlichen Kompetenzen f\u00fcr bestimmte Rollen im Unternehmen ist begrenzt. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass gute Manager und Teamleiter in der Lage sind, Talente zu erkennen und Mitarbeitern bestimmte Aufgaben zuzuweisen. Sollte ein Pannenhelfer in erster Linie technisch versiert sein oder auch \u00fcber kommunikative F\u00e4higkeiten verf\u00fcgen, um das Wissensniveau der Mitarbeiter auf die n\u00e4chste Stufe zu heben? Gibt es Mechaniker, die vielleicht nicht so technisch versiert sind, aber die Bediener gut anleiten k\u00f6nnen? F\u00fcr einen Manager ist es wichtig, viel in der Werkstatt zu sein, um die besonderen Talente seiner Mitarbeiter zu erkennen. <\/p>\n

Disziplin<\/strong> ist ein letzter wesentlicher Faktor f\u00fcr die Sicherstellung einer kontinuierlichen Verbesserung. Durch die Schaffung von Routinen und Rhythmen (\"Herzschlag\") lernen die Mitarbeiter, geplante Arbeiten auszuf\u00fchren, anstatt sich dem Wahn des Tages hinzugeben. Die Verfolgung von KPIs und Tagesstarts stellt au\u00dferdem sicher, dass es zu Beginn des Tages einen klaren Plan gibt, um sicherzustellen, dass Sie auf Kurs bleiben. Bei dieser Disziplin ist es wiederum wichtig, den Mitarbeitern kurzfristiges Feedback und pers\u00f6nliche Kommunikation zu geben. Dabei sollten die Mitarbeiter durch echte Aufmerksamkeit angesprochen und ermutigt werden. <\/p>\n

Selbstverwaltete Teams in der Produktion k\u00f6nnen eine goldene Kombination sein, in der Kompetenzen wie F\u00fchrung, Eigenverantwortung, Talent, Disziplin, technisches Wissen und analytische F\u00e4higkeiten zusammenkommen, um das Beste aus der Anlage herauszuholen. Diese Form der Eigenverantwortung und die Kombination verschiedener Talente in einem Team sorgen daf\u00fcr, dass die Menschen dazu angetrieben werden, die kontinuierliche Verbesserung jeden Tag zu leben. Auf diese Weise wird die kontinuierliche Verbesserung zur \"neuen Arbeitsweise\" und f\u00fchlt sich nicht wie etwas Zus\u00e4tzliches an. <\/p>\n

Vergessen Sie am Ende des Tages nicht, Ihre Erfolge als Team zu feiern. Schenken Sie Teams aufrichtige Anerkennung, nicht nur, wenn sie ein bestimmtes Ziel erreicht haben, sondern zum Beispiel auch, wenn ein Team eine schwierige Situation gemeinsam gel\u00f6st hat. <\/p>\n

Gwynt konzentriert sich haupts\u00e4chlich auf unternehmerische (Familien-)Betriebe<\/h4>\n

Die oben skizzierten Herausforderungen sind f\u00fcr Familien- oder DGA-Unternehmen vielleicht noch gr\u00f6\u00dfer als f\u00fcr Nicht-Familienunternehmen. Ein Merkmal von Familienunternehmen ist, dass die Mitarbeiter in der Regel schon lange mit dem Unternehmen verbunden sind und dass die Gesch\u00e4ftsabl\u00e4ufe oft intuitiv und stark kundenorientiert sind. Dies ist im Allgemeinen eine St\u00e4rke, aber wenn es darum geht, den Wandel zu erlernen und zu sichern, kann diese St\u00e4rke pl\u00f6tzlich auch zum Hindernis werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass die Umsetzung von Ver\u00e4nderungen in Familienunternehmen manchmal schwieriger und herausfordernder ist als in Nicht-Familienunternehmen, dass aber der Wille und die Entschlossenheit, Ver\u00e4nderungen durchzusetzen, gr\u00f6\u00dfer sind als in Nicht-Familienunternehmen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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