{"id":247071,"date":"2019-03-15T14:22:35","date_gmt":"2019-03-15T14:22:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/so-geht-die-durlinger-shoetime-group-das-thema-omnichannel-an\/"},"modified":"2019-03-15T14:22:35","modified_gmt":"2019-03-15T14:22:35","slug":"so-geht-die-durlinger-shoetime-group-das-thema-omnichannel-an","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/de\/so-geht-die-durlinger-shoetime-group-das-thema-omnichannel-an\/","title":{"rendered":"So geht die Durlinger Shoetime Group das Thema Omnichannel an"},"content":{"rendered":"<p><em>Quelle: retail trends Nummer 2 | Februar 2019<\/em><\/p>\n<p>Vor etwa drei Jahren schlossen sich die Familienunternehmen Durlinger Schoenen und Shoetime Retail zur Durlinger Shoetime Group (DSG) zusammen, die sich mit 70 Gesch\u00e4ften als gr\u00f6\u00dfter Schuheinzelh\u00e4ndler im S\u00fcdosten der Niederlande bezeichnen darf. Damit kamen zwei Kulturen zusammen, und auch zwei Gesch\u00e4ftsformeln. Shoetime konzentriert sich auf das untere Mittelsegment: ein Familiengesch\u00e4ft f\u00fcr preisbewusste, handlungsorientierte, aber loyale Kunden. W\u00e4hrend Durlinger, ebenfalls ein Familiengesch\u00e4ft, sich mehr auf das obere mittlere Segment konzentriert, das ein etwas h\u00f6heres Serviceniveau erwartet.   <\/p>\n<p>Die Fusion war eine Reaktion auf die sich schnell ver\u00e4ndernde Einzelhandelslandschaft. Insbesondere der Aufstieg und die schnellen Ver\u00e4nderungen im Online-Handel stellten die Ketten vor Herausforderungen. Kurz gesagt, beide Ketten mussten Gesch\u00e4fte schlie\u00dfen, aber die Gemeinkosten blieben so hoch wie eh und je. Und so wurden die beiden Hauptgesch\u00e4ftsstellen zusammengelegt, sagt Michiel Sieben, Marketingleiter bei DSG. &#8222;Wir sahen, dass auf dem Markt Dinge geschahen, auf die wir keine unmittelbare Antwort hatten&#8220;, r\u00e4umt er ein. &#8222;Zum Beispiel explodierte der Online-Verkauf, w\u00e4hrend es extrem schwierig war, die ideale Kombination aus Webshop und physischen Gesch\u00e4ften zu finden. Mit der Fusion verf\u00fcgen wir \u00fcber gen\u00fcgend Gr\u00f6\u00dfe und Wissen, um auf wichtige Marktentwicklungen im Bereich Online-Marketing und Omnichannel zu reagieren.&#8220;    <\/p>\n<h4>Greifbar<\/h4>\n<p>DSG f\u00fchrte zun\u00e4chst den sogenannten<a href=\"https:\/\/www.gamechangerz.nl\/wat-wij-doen\/go-digital-go-omnichannel\/\">&#8218;go omnichannel scan<\/a>&#8218; durch, den das Beratungsunternehmen Gwynt aus dem Forschungsprogramm Shopping Tomorrow entwickelt hat. Das Ergebnis half der Schuhkette, ihre Ausgangsposition zu bestimmen. Dann untersuchte sie, was Omnichannel wirklich bedeutet. So besuchte die DSG das Wissenszentrum Home of Retail, in dem sich alles um angewandte Innovation dreht. Sieben: &#8222;Wir wissen, dass sich die Art und Weise, wie wir Dinge tun, \u00e4ndern wird. Es ist gut, die Dringlichkeit und Bedeutung von Omnichannel zu sp\u00fcren.&#8220; Au\u00dferdem hat es geholfen, das oft etwas abstrakte Ph\u00e4nomen greifbar zu machen, sagt Roland Mulder, der DSG von Gwynt aus leitet. &#8222;Es macht deutlich, dass es darum geht, Ihr Angebot um den Kunden herum zu organisieren, ohne separate Kan\u00e4le. Dass Sie bei einem Kundenkonto das Erlebnis an allen Stellen verkn\u00fcpft haben. Sie schaffen sozusagen <em>eine einzige Wahrheit <\/em>.&#8220; Er verweist auch auf die entwickelte Roadmap, die es der DSG erm\u00f6glichte, mit ihren Omnichannel-Ambitionen auf pragmatische Weise zu beginnen.       <\/p>\n<p>Die gewonnenen Erkenntnisse und Inspirationen wurden in Einzelgespr\u00e4chen mit den verschiedenen Mitgliedern des Managements genutzt, um herauszufinden, wie sie \u00fcber die Zukunft denken. Dies wiederum lieferte Input f\u00fcr Workshops mit Kollegen aus dem gesamten Unternehmen. &#8222;In einer Sitzung ging es zum Beispiel darum, unsere Kunden genau zu erfassen&#8220;, sagt Sieben. &#8222;Wir haben sie im Detail beschrieben und verschiedene Personas entwickelt. Auf diese Weise ist auch f\u00fcr die Leute, die in Zukunft nicht mehr jeden Tag im Gesch\u00e4ft sind, klar, f\u00fcr wen wir es jetzt tun.&#8220; \u00c4hnliche Sitzungen betrafen auch die IT-Infrastruktur, das Branding und die Organisation selbst. Alle zielten darauf ab, herauszufinden, wie die DSG auf dem Markt dasteht, wo Ver\u00e4nderungen erw\u00fcnscht sind und was notwendig ist, um sie einzuleiten. Sieben: &#8222;Wir haben die Engp\u00e4sse in allen Bereichen identifiziert. Und darauf aufbauend sowohl kurzfristige als auch langfristige Projekte formuliert.&#8220;      <\/p>\n<h4>Mehr Konvertierung<\/h4>\n<p>Aktionspunkte, die also alle aus der Organisation selbst kommen und auch eigenst\u00e4ndig umgesetzt werden. Ein niedrigschwelliger, pragmatischer Ansatz, wie Mulder betont. Kurzfristig geht es zum Beispiel um die Schulung von Mitarbeitern, die Erleichterung von Retouren oder die Einf\u00fchrung von Tablets in den Gesch\u00e4ften, skizziert Sieben. L\u00e4ngerfristig geht es eher um Dinge wie die Personalisierung der Kundenkommunikation, die Beseitigung von Silos in der Organisation und die F\u00e4higkeit, Kundenbed\u00fcrfnisse kontinuierlich zu erkennen. &#8222;Oft wollen wir immer noch, dass der Kunde w\u00e4hlt, wie und wo er bestellen m\u00f6chte, obwohl er dabei v\u00f6llig frei sein sollte. Dabei m\u00fcssen wir sicherstellen, dass alle Barrieren beseitigt werden&#8220;, sagt er.    <\/p>\n<p>Ein wichtiges Thema f\u00fcr das Management ist es, dem Personal den Nutzen und die Notwendigkeit klar zu vermitteln. Die bereits erw\u00e4hnten Workshops haben bereits dazu beigetragen, aber um die gesamte Belegschaft richtig in die neue Realit\u00e4t einzuf\u00fchren, wird dieses Jahr ein Kick-off organisiert. Diese Einf\u00fchrung wird geeignete Keynotes, Workshops und Festivit\u00e4ten in entspannter Weise zusammenf\u00fchren. &#8222;Wir wollen das positive Gef\u00fchl, das bereits vorhanden ist, noch verst\u00e4rken&#8220;, so Sieben. Mulder: &#8222;Wir wissen nicht genau, wo wir landen werden, aber wir laden die Leute ein, sich uns anzuschlie\u00dfen. Den Filialleitern kommt dabei eine wichtige Rolle zu. Genauso wie die Gesch\u00e4ftsleitung jede Woche auf der Seifenkiste stehen muss. Das Wichtigste ist, die Kommunikationswege kurz zu halten. Dies ist kein Thema, das man \u00fcber das Internet kommuniziert.&#8220;    <\/p>\n<p>Trotz der relativ kurzen Zeit, die die DSG mit Omnichannel verbracht hat, wurden bereits konkrete Ergebnisse erzielt. So berichtet Sieben, dass die Lieferzeiten verk\u00fcrzt wurden und es m\u00f6glich ist, im Nachhinein zu bezahlen. Unter anderem deshalb ist der Webshop in letzter Zeit erheblich gewachsen. Die Konversionsrate ist im Vergleich zu 2017 um 15 Prozent gestiegen. Die einfachen Schritte sind getan, sagt er ehrlich. Das schafft Raum, um neue, anspruchsvollere Themen in Angriff zu nehmen. &#8222;Ich denke dar\u00fcber nach, Kundendaten besser zu erfassen, damit wir die Kommunikation weiter personalisieren k\u00f6nnen. Und unsere Mitarbeiter dazu bringen, dass es keine Barrieren im Kaufprozess geben sollte.&#8220; F\u00fcr das Unternehmen war es ein Augen\u00f6ffner, so der Marketingmann abschlie\u00dfend. &#8222;Wir sind seit Jahren daran gew\u00f6hnt, auf eine bestimmte Art und Weise zu arbeiten, und dabei kann man den Kunden ein wenig aus den Augen verlieren. Omnichannel zwingt uns dazu, zu den Grundlagen zur\u00fcckzukehren und wieder vom Standpunkt des Kunden aus zu denken. Dinge wie technologische Anwendungen und schnellere Lieferzeiten sind nur eine Ausarbeitung dessen.&#8220;        <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Quelle: retail trends Nummer 2 | Februar 2019 Vor etwa drei Jahren schlossen sich die Familienunternehmen Durlinger Schoenen und Shoetime Retail zur Durlinger Shoetime Group (DSG) zusammen, die sich mit 70 Gesch\u00e4ften als gr\u00f6\u00dfter Schuheinzelh\u00e4ndler im S\u00fcdosten der Niederlande bezeichnen darf. Damit kamen zwei Kulturen zusammen, und auch zwei Gesch\u00e4ftsformeln. 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