{"id":246996,"date":"2020-03-24T12:47:42","date_gmt":"2020-03-24T12:47:42","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/lehren-aus-frueheren-krisen-fuer-unternehmerische-familienbetriebe\/"},"modified":"2020-03-24T12:47:42","modified_gmt":"2020-03-24T12:47:42","slug":"lehren-aus-frueheren-krisen-fuer-unternehmerische-familienbetriebe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/de\/lehren-aus-frueheren-krisen-fuer-unternehmerische-familienbetriebe\/","title":{"rendered":"Lehren aus fr\u00fcheren Krisen f\u00fcr unternehmerische Familienbetriebe"},"content":{"rendered":"

Einf\u00fchrung<\/strong><\/p>\n

Fast alle Unternehmen sind pl\u00f6tzlich und hart vom Corona-Virus betroffen. Die Herausforderungen sind sehr unterschiedlich und reichen von der Bew\u00e4ltigung drastischer Nachfrageausf\u00e4lle bis hin zum Umgang mit krankheitsbedingten Personalausf\u00e4llen oder Corona-Ma\u00dfnahmen. Was bedeutet dies insbesondere f\u00fcr Familienunternehmen? Was k\u00f6nnen wir aus fr\u00fcheren Krisen lernen, wie z.B. 1997 und 2008? Und unterscheiden sich die Herausforderungen f\u00fcr Familienunternehmen von denen f\u00fcr Nicht-Familienunternehmen. Ich habe mich in die (neuere) Literatur vertieft und einen \u00dcberblick \u00fcber die wichtigsten Schlussfolgerungen zusammengestellt und sie mit meinen Erfahrungen mit und unter Familienunternehmen erg\u00e4nzt. <\/p>\n

Familienunternehmen kommen strukturell besser aus einer Krise heraus als Nicht-Familienunternehmen
\n<\/strong>Eine wichtige allgemeine Schlussfolgerung vieler Studien ist, dass Familienunternehmen im Allgemeinen strukturell besser aus einer Krise herauskommen als Nicht-Familienunternehmen. Dabei geht es sowohl um betriebswirtschaftliche Aspekte als auch um \"weichere\" Fragen im Zusammenhang mit F\u00fchrung, der Rolle der Familie, Engagement und Anpassungsf\u00e4higkeit. <\/p>\n

Eine italienische Studie von Minnichilli aus dem Jahr 2008 zeigt, dass \"wir w\u00e4hrend der Finanz- und Wirtschaftskrise (von 2008) eine signifikant und durchg\u00e4ngig bessere Performance von familienkontrollierten Unternehmen beobachten, ein Ergebnis, das sich als robust gegen\u00fcber mehreren analytischen Spezifikationen sowie gegen\u00fcber verschiedenen Performance-Ma\u00dfen (ROA, ROE) erweist.\"<\/em><\/p>\n

Eine Studie von Bruno Amann aus dem Jahr 2012 \u00fcber die japanische Krise im Jahr 1997 zeigt Folgendes: \"Die Ergebnisse zeigen, dass Familienunternehmen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen sowohl w\u00e4hrend als auch nach einer Wirtschaftskrise eine h\u00f6here Widerstandsf\u00e4higkeit aufweisen. Sie widerstehen dem Abschwung besser, erholen sich schneller und weisen auch im Laufe der Zeit eine h\u00f6here Leistung und st\u00e4rkere Finanzstrukturen auf\". <\/em> <\/p>\n

Do’s and Don’ts f\u00fcr Familienunternehmen in der Krise
\n<\/strong>Wenn man die Literatur und meine Erfahrung n\u00e4her betrachtet, gibt es eine Reihe von Do’s and Don’ts, die speziell f\u00fcr Familienunternehmen gelten. Im Folgenden finden Sie sechs wichtige Lektionen: <\/p>\n

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  1. Familienvorst\u00e4nde leiten ihre Unternehmen oft unter einer Kombination aus gesch\u00e4ftlichen und sozialen Aspekten. In Krisenzeiten reagieren die Familien manchmal zu langsam und r\u00e4umen nicht gr\u00fcndlich genug auf. Die Konfrontation mit den negativen sozialen Folgen f\u00fcr die Mitarbeiter und die Umwelt kann (zu) hart sein. Vor allem in abrupten Situationen wie dieser ist Durchhalteverm\u00f6gen gefragt: \"Weiche Herren machen schmerzhafte Wunden\". <\/li>\n
  2. Die Kombination aus einem familienfremden CEO und vielen Familienaktion\u00e4ren (aus der Ferne) f\u00fchrt zu einer deutlich schlechteren Performance w\u00e4hrend und nach einer Krise, so die Forschung. Es scheint, dass in dieser Situation die Entschlusskraft und der Einfluss des familienfremden CEOs begrenzt sind, wodurch eine Art toxische Mischung entsteht. Gerade in einer Krise sind Entschlossenheit und das Vertrauen in die F\u00fchrungskraft sowie deren ausdr\u00fcckliche Unterst\u00fctzung durch die Aktion\u00e4re erforderlich. <\/li>\n
  3. Ein starker Familien-CEO oder \"Family-Involvement\" mit kurzen Kommunikationswegen, Vertrauen von Familie und Mitarbeitern ist einer der wichtigsten Tr\u00fcmpfe eines Familienunternehmens. Aber das bedeutet nicht, dass der CEO alles allein machen muss. Ganz und gar nicht! Siehe die Punkte 4 und 5 oben. <\/li>\n
  4. Die Widerstandsf\u00e4higkeit von (Familien-)Unternehmen ist die Grundlage f\u00fcr den Erfolg in Krisenzeiten, so die Forschung. Resilienz besteht aus drei Elementen:\n