Die Lebensmittelindustrie ist ein wichtiger und dynamischer Sektor. Sie ist nicht nur der gr\u00f6\u00dfte industrielle Sektor in den Niederlanden [i], sondern auch eine internationale Branche mit vielen Themen und Entwicklungen. Dazu geh\u00f6ren das Bev\u00f6lkerungswachstum und die \u00dcberalterung der Bev\u00f6lkerung, der st\u00e4ndige Fokus auf Gesundheit, Qualit\u00e4t und Sicherheit, die zunehmende Gesetzgebung und Vorschriften aus Br\u00fcssel, die nachhaltigere Gestaltung der Lebensmittelkette, die zunehmende Transparenz in der Kette, der Aufstieg des Lebensmittel-E-Commerce-Kanals, der wachsende Anteil von Eigenmarken in Superm\u00e4rkten, Preisschwankungen, die Verf\u00fcgbarkeit von Rohstoffen, der Mangel an Fachkr\u00e4ften und neue technologische Entwicklungen. <\/p>\n
Die Dynamik bietet sowohl Chancen als auch Herausforderungen und macht die Lebensmittelindustrie zu einem innovativen Sektor, in dem st\u00e4ndig nach besseren und neuen Produkten gesucht wird. Dies reicht von relativ geringf\u00fcgigen Produktver\u00e4nderungen (etwas weniger Salz\/Zucker\/Fett; keine E-Nummern) bis hin zu neuen Technologien, die das Potenzial haben, eine disruptive Wirkung zu haben. Denken Sie nur an den ‚kultivierten Fleischburger‘ von Mosa Meat oder die Entwicklung von Valencene durch Fermentation von Isobionics, mit dem vielleicht Millionen Liter Saft aus einer Orange gewonnen werden k\u00f6nnten [ii]. <\/p>\n
Innovation ist nicht auf Forschung und Entwicklung beschr\u00e4nkt. Auch die Art und Weise, wie Lebensmittel hergestellt werden (Produktionsprozesse, Techniken, Fabrikanlagen), wird immer ausgefeilter. Immer mehr Unternehmen setzen neue Technologien wie 3D-Druck, Robotisierung, Sensoren und Big Data ein. <\/p>\n
Begriffe wie \"Intelligente Fabriken\" oder \"Industrie 4.0″ beziehen sich auf die Vorteile innovativer Technologien zur Steigerung von Produktivit\u00e4t, Effizienz und Nachhaltigkeit. Denken Sie zum Beispiel an das Scannen von K\u00e4se mit einem 3D-R\u00f6ntgenscanner beim Verpacken, um den Ertrag zu maximieren. <\/p>\n
Eine dritte Ebene der Innovation ist das Entstehen neuer Gesch\u00e4ftsmodelle. Unternehmen wie HelloFresh und Thuisbezorgd.nl gab es vor ein paar Jahren in den Niederlanden noch nicht. Sie sind entstanden, weil sie geschickt auf die ver\u00e4nderten Verbraucherw\u00fcnsche reagiert haben. Oder nehmen Sie Minibrew, eine Maschine von der Gr\u00f6\u00dfe einer Kaffeemaschine, mit der Sie zu Hause Bier brauen k\u00f6nnen. <\/p>\n
Multinationale Konzerne denken sich auch neue Organisationsformen aus, um ihre Innovationskapazit\u00e4t zu erh\u00f6hen. Unilever zum Beispiel plant, 2019 ein Food Innovation Centre in Wageningen zu er\u00f6ffnen, wobei die F&E-Standorte in Vlaardingen, Heilbronn (Deutschland) und Poznan (Polen) geschlossen werden [iii]. Oder denken Sie an das 150 Jahre alte, aber innovative Unternehmen Nestl\u00e9, das mit Henri@Nestl\u00e9 eine globale offene Innovationsplattform ins Leben gerufen hat, auf der Unternehmer aufgefordert werden, mitzudenken und mit Nestl\u00e9-Teams an innovativen Projekten zu arbeiten [iv]. <\/p>\n
Wo gibt es die innovativsten Lebensmittelunternehmen? In der Lebensmittelbranche gibt es viele Start-ups wie Seamore mit Nudeln aus Algen oder das US-Unternehmen Habit, das ma\u00dfgeschneiderte Mahlzeitenboxen anbietet (\"personalisierte Ern\u00e4hrung\" kombiniert mit Bequemlichkeit). <\/p>\n
Dar\u00fcber hinaus sind viele Familienunternehmen in der Produktinnovation aktiv. Denken Sie an De Vegetarische Slager, Peijnenburg mit Zero Lebkuchen oder Westland Kaas, die viele Millionen in Innovation und Marketing investieren. <\/p>\n
Auch Unternehmen, die sich im Besitz von privatem Kapital befinden, sind auf der Suche nach Innovationen. So wurde zum Beispiel Sul\u00e1 (Hersteller von zuckerfreien S\u00fc\u00dfwaren) von The European Candy Group (Bencis) \u00fcbernommen, und die Suche nach neuen und alternativen Arbeitsweisen ist ein Kernwert von Refresco (3i). <\/p>\n
Unternehmen wie Unilever und FrieslandCampina verf\u00fcgen \u00fcber gen\u00fcgend Mitarbeiter und Ressourcen, um innovativ zu sein. Auf allen m\u00f6glichen Ebenen (Produkt\/Prozess\/Organisation) arbeiten sie daran, ihre Innovationsf\u00e4higkeit zu steigern. Oft werden spezielle Teams zusammengestellt, die sich ganz auf die Entwicklung und Vermarktung eines neuen Produkts konzentrieren. Dar\u00fcber hinaus engagieren sich viele multinationale Unternehmen im Bereich ‚Corporate Venturing‘ (Investitionen in innovative Startups, um externes Wissen und Unternehmertum einzubringen). <\/p>\n
Innovation ist wichtig, aber auch heikel: Sie sollte zu neuen Ums\u00e4tzen und Margen f\u00fchren, aber die Kosten sind oft hoch und der Return on Innovation ist schwer vorherzusagen. Angesichts der finanziellen Auswirkungen hat Gwynt eine Umfrage unter CFOs von Lebensmittelunternehmen durchgef\u00fchrt. Dar\u00fcber hinaus spielt der CFO unserer Meinung nach eine wichtige Rolle als \"Innovationsf\u00f6rderer\", der die Finanzierung von Innovationen, die \u00dcberpr\u00fcfung von Investitionen und die richtige Zuweisung von Mitarbeitern und Ressourcen sicherstellen muss. <\/p>\n
Eine Umfrage unter 26 Finanzvorst\u00e4nden von Lebensmittelunternehmen zeigt, dass Innovation sehr wichtig ist (Note 4,1 auf einer Skala von 1 bis 5). Die meisten Unternehmen verf\u00fcgen \u00fcber ausreichende Ressourcen (Geld, Ausr\u00fcstung, Wissen), um Innovationen voranzutreiben, aber die Erzielung eines guten Return on Innovation erweist sich als schwierig. Nur 16% geben an, dass ihr Unternehmen gut oder sehr gut in der Lage ist, Innovationsbem\u00fchungen in finanzielle Ergebnisse umzuwandeln. <\/p>\n
Die Meinungen \u00fcber die Innovationsstrategie (Vision, Ziele, Plan) sind geteilt: ein Drittel hat (fast) keine Innovationsstrategie, f\u00fcr ein Drittel ist die Strategie ziemlich klar und f\u00fcr ein Drittel ist die Innovationsstrategie (sehr) klar.<\/p>\n
Mehr als die H\u00e4lfte (54%) der CFOs verf\u00fcgt \u00fcber einen effektiven Innovationsprozess, aber nur 15% haben das Gef\u00fchl, dass die Projekte gut auf die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses (von der Idee bis zur Markteinf\u00fchrung) verteilt sind.<\/p>\n
Vier von 10 Unternehmen wagen es, in langfristige Projekte zu investieren, ohne einen klaren ROI oder eine Amortisationszeit zu haben. Dies h\u00e4ngt damit zusammen, dass nur eine Minderheit eine Innovationskultur der gemeinsamen Arbeit an Ideen und des Experimentierens hat, in der es erlaubt ist, Fehler zu machen. Die Studie zeigt auch, dass nur in 1 von 5 Unternehmen die Entwicklung neuer Ideen durch spezielle Teams in ‚Inkubatoren‘ oder internen Startups erfolgt. <\/p>\n
Aus der Umfrage geht hervor, dass Innovation wichtig, aber auch schwierig ist. Dies deckt sich mit der Feststellung des Marktforschungsunternehmens Nielsen, dass drei von vier Neueinf\u00fchrungen von FMCG innerhalb eines Jahres scheitern. <\/p>\n
Wie k\u00f6nnen Unternehmen trotz all dieser Herausforderungen ihre Innovationskraft steigern? Die Erfolgschancen k\u00f6nnen durch die Anwendung eines Dutzend Innovationsprinzipien (siehe Innovationsrahmen) erheblich gesteigert werden. Diese beruhen auf tats\u00e4chlichen praktischen Erfahrungen. Der CFO spielt dabei eine wichtige Rolle, insbesondere in den Bereichen Innovationsfinanzierung, Fortschritts\u00fcberwachung, Projekt\u00fcberpr\u00fcfung und Zuweisung von Mitarbeitern und Ressourcen. <\/p>\n
Suchen Sie sich einen Sponsor auf h\u00f6chster Ebene, der an das Projekt glaubt und sich traut, daf\u00fcr einzustehen. Insbesondere bei R\u00fcckschl\u00e4gen muss der Sponsor daf\u00fcr sorgen, dass ein vielversprechendes Projekt weitergef\u00fchrt und nicht gestoppt wird. <\/p>\n
Es muss ein ausreichendes Budget zur Finanzierung von Innovationen vorhanden sein. Dies scheint eine offene T\u00fcr zu sein, denn gro\u00dfe Unternehmen verf\u00fcgen oft \u00fcber ausreichende Mittel. Aber kleinere Unternehmen m\u00fcssen sich manchmal um die Finanzierung von Innovationen bem\u00fchen, z.B. durch Zusch\u00fcsse oder die Zusammenarbeit mit Partnern, bei der jeder einen Teil zahlt und einen Teil des Erl\u00f6ses erh\u00e4lt. <\/p>\n
Denken Sie gro\u00df. Oft basieren die Kosten f\u00fcr ein neues Produkt auf einem Pilotprojekt in einem Einzelhandelskanal oder einem Land, in dem das Produkt eingef\u00fchrt werden soll. Diese Kosten sind relativ hoch, da sie die Anlaufkosten beinhalten und auf einer begrenzten Gr\u00f6\u00dfenordnung beruhen. Wenn das Produkt auch in anderen L\u00e4ndern oder Vertriebskan\u00e4len eingef\u00fchrt wird, ergeben sich Skaleneffekte und die \"echten\" Kosten (und der ROI) kommen ins Spiel. <\/p>\n
Liefern Sie Fakten und Zahlen, denn erfolgreiche Innovation besteht zu 80% aus Daten und Forschung und zu 20% aus Bauchgef\u00fchl und Intuition. Ein Innovationsvorschlag sollte fundiert sein und die Finanzprognosen sollten im Laufe des Projekts auf der Grundlage neuer Erkenntnisse und Erfahrungen angepasst werden. Das bedeutet nicht, dass es keinen Raum mehr f\u00fcr Wagemut und Unternehmertum geben sollte. Der Business Case ist wichtig, aber nicht heilig, denn Zahlen beruhen oft auf Annahmen und Vermutungen, die in der Praxis anders ausfallen. Arbeiten Sie daher mit kurzen Zyklen von Entwicklung, Testen, Lernen und Anpassung. Akzeptieren Sie, dass sich nicht jede Innovation durchsetzen wird. Sehen Sie, was funktioniert und was nicht, und danach k\u00f6nnen Sie weitermachen. Das macht den Innovationsprozess weniger kostspielig. <\/p>\n
Vermeiden Sie, dass sich Projekte, die kein Potenzial haben, zu lange durchwursteln und erst sp\u00e4t eingestellt werden (kurz vor oder sogar nach der Markteinf\u00fchrung). Versuchen Sie daher, Innovationsprojekte so schnell wie m\u00f6glich zu \"killen\". Das hei\u00dft, suchen Sie nach Schwachstellen und versuchen Sie, Gr\u00fcnde zu finden, warum eine Idee keinen Erfolg haben wird. Dieser Ansatz mag seltsam erscheinen, aber wenn er scheitert, dann ist die Idee wahrscheinlich eine weitere Investition wert. <\/p>\n
Nehmen Sie zwei Ans\u00e4tze f\u00fcr NPD (New Product Development). Viele Unternehmen unterscheiden nicht zwischen NPD-Anfragen, die auf einer spezifischen Kundennachfrage beruhen, und NPD-Anfragen, die auf Ideen aus dem Marketing, der Forschung und Entwicklung oder von Lieferanten basieren. Spezifische Anfragen von Gro\u00dfkunden m\u00fcssen oft schnell \u00fcber eine ‚Fast Lane‘ abgewickelt werden. Eine ‚Fast Lane‘ ist ein Innovationsprozess mit hoher Priorit\u00e4t, damit kundenspezifische Produktinnovationen oder kleine Produkt\u00e4nderungen schnell umgesetzt werden k\u00f6nnen. Dies ist vergleichbar mit einem Gesch\u00e4ftsreisenden, der schneller in ein Flugzeug einsteigt als ein Tourist, der in einer langen Schlange am Flugsteig wartet. <\/p>\n
Stellen Sie ein engagiertes Team an der Spitze des Unternehmens bereit. Neue Produkte wie die Senseo oder der Beertender werden von multidisziplin\u00e4ren Innovationsteams entwickelt. Diese Teams arbeiten an neuen Ideen und Konzepten, ohne von der Hektik des Tagesgesch\u00e4fts gest\u00f6rt zu werden. Sie funktionieren wie eine Art internes, selbstverwaltetes Startup. <\/p>\n
Verwenden Sie bei mehreren (10+) Projekten ein innovatives Projektmanagementsystem, das die Mitarbeiter nutzen k\u00f6nnen und m\u00fcssen. Wenn sie dies nicht tun, wird ihr Projekt z.B. nicht in die Projektbesprechungen aufgenommen oder es k\u00f6nnen keine Bestellungen erstellt werden. Das System erzwingt einen strukturierten Innovationsprozess und erm\u00f6glicht die \u00dcberwachung durch den CFO. Das klingt vielleicht etwas starr, aber es verhindert, dass Projekte unbemerkt aus dem Budget oder aus dem Zeitplan laufen. Und es verhindert, dass Sie alle m\u00f6glichen Listen (in Excel) f\u00fchren m\u00fcssen. <\/p>\n
Neben der klassischen Kapitalwertberechnung k\u00f6nnen Sie bei der Zuweisung von Mitarbeitern und Ressourcen auch die Methode der Realoptionen anwenden. Die Realoptionen zielen darauf ab, das \"Abw\u00e4rtsrisiko\" zu verringern und das \"Aufw\u00e4rtspotenzial\" zu erh\u00f6hen. Stellen Sie sicher, dass die Priorisierung von Projekten nicht zu einer reinen Rechen\u00fcbung wird: Die Zuweisung von Mitarbeitern und Ressourcen erfolgt in einem multidisziplin\u00e4ren Dialog zwischen den beteiligten Interessengruppen. <\/p>\n
Erstellen Sie einen Plan f\u00fcr den Erfolg. Wenn das neue Produkt ein Erfolg wird, stellen Sie sicher, dass die Lieferkette liefern kann und die Lieferanten bei Bedarf einspringen k\u00f6nnen. Eine Innovation, die sich nicht durchsetzt, ist \u00e4rgerlich, aber eine Innovation, die vom Markt gut aufgenommen wird und nach der das Unternehmen nicht liefern kann, ist noch \u00e4rgerlicher! <\/p>\n
Der CFO scheint vielleicht nicht die erste Person zu sein, die am meisten mit Innovation zu tun hat, aber er oder sie ist vielleicht der wichtigste ‚Enabler‘, der Innovation erm\u00f6glicht und sicherstellen kann, dass der Return on Innovation so hoch wie m\u00f6glich ist. Dies erfordert einen CFO, der \u00fcber das Innovationsbudget hinausblickt und mit einer positiv-kritischen Einstellung einen wichtigen Beitrag zur Maximierung der Erfolgschancen leistet. <\/p>\n
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[i] Produktionswert 60 Milliarden Euro (22,5% der gesamten Industrie). Anzahl der Unternehmen etwa 5.500. Besch\u00e4ftigung 150.000 Menschen. <\/p>\n
[ii] EVMI, \"Millionen von Litern Saft aus 1 Orange\"<\/p>\n
[iii] VMT, \"Unilever k\u00fcndigt Schlie\u00dfung des Innovationszentrums Wageningen, Vlaardingen an\".<\/p>\n
[iv] EVMI, \"Nestl\u00e9 startet eine offene Innovationsplattform\".<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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