Damit ein mittlerer Manager gut zwischen der Unternehmensspitze und dem Shopfloor agieren und sich auf Ver\u00e4nderungen vorbereiten kann, m\u00fcssen 10 Randbedingungen erf\u00fcllt sein. Dabei handelt es sich um 4 Randbedingungen, die f\u00fcr Klarheit in der Funktion sorgen, 3, um die Funktion besser zu organisieren und 3, um die Funktion weiterzuentwickeln. Im Folgenden werde ich auf die 10 Randbedingungen n\u00e4her eingehen. <\/p>\n
Welche Erwartungen hat der Vorstand an den mittleren Manager? Wie sieht der Rahmen aus, in dem der mittlere Manager arbeitet? Ein mittlerer Manager erf\u00fcllt 4 Voraussetzungen, um sich Klarheit \u00fcber seine Aufgabe zu verschaffen. <\/p>\n
Einem Manager der mittleren Ebene k\u00f6nnen mehrere Rollen und Verantwortlichkeiten zugewiesen werden. Die Rollen sind: Kommunikator, Kontrolleur, Leiter, Verbindungsmann, Ausf\u00fchrender, Terminplaner, Verwalter und Planer. Neben diesen Rollen wird der mittlere Manager zunehmend auch als Change Manager oder Projektmanager gesehen, und dann ist die Liste der m\u00f6glichen Rollen wahrscheinlich immer noch nicht vollst\u00e4ndig. Es ist wichtig festzuhalten, dass es alle Arten von Rollen und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten gibt, dass diese sich \u00e4ndern k\u00f6nnen, aber vor allem, dass sie alle vom mittleren Manager ausgef\u00fcllt werden m\u00fcssen. <\/span><\/p>\n Um zu vermeiden, dass ein mittlerer Manager die Erwartungen des Vorstands (nach oben) oder der Mitarbeiter (nach unten) nicht erf\u00fcllen kann, ist es wichtig, sich \u00fcber die Rolle des mittleren Managers klar zu werden. Spielt der mittlere Manager eine wichtige Rolle bei der Pflege der Kundenbeziehungen? Oder sollte der mittlere Manager einige Verbesserungsprojekte leiten? Die Erwartungen des Managements m\u00fcssen zum Ausdruck gebracht und gegebenenfalls im Stellenprofil des mittleren Managers formalisiert werden. Ein zus\u00e4tzlicher Vorteil ist hier, dass auch Fragen der Hilfe und des Schulungs- und Coaching-Bedarfs des mittleren Managers in Bezug auf diese Rolle(n) und Verantwortlichkeiten sowie das gew\u00fcnschte Verhalten, das daf\u00fcr in der Praxis erforderlich ist, offen zur Diskussion gestellt werden. <\/span><\/p>\n In vielen Unternehmen wird die Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung kaum oder gar nicht beachtet. Das Management geht davon aus, dass der mittlere Manager die taktische \u00dcbersetzung von der Strategie zur Umsetzung vornimmt. Meiner Erfahrung nach verlieren einige Manager aufgrund eines vollen Terminkalenders oft das urspr\u00fcngliche Ziel aus den Augen. Dadurch wird die taktische Umsetzung beeintr\u00e4chtigt. Ich pers\u00f6nlich glaube fest an das ‚Management by Objectives‘ (MBO), das von Drucker eingef\u00fchrt wurde. Der Kern von MBO ist die gemeinsame Festlegung von Zielen, von Organisationszielen bis hin zu Zielen auf Mitarbeiterebene, und die R\u00fcckmeldung der Ergebnisse, so dass sich die Leistung der Organisation verbessert. Ausgangspunkt sind die strategischen Organisationsziele, die sich aus dem Auftrag und der Vision der Organisation ergeben. Entscheidend ist jedoch, dass die organisatorischen Ziele auf die Ebene der Mitarbeiter \u00fcbertragen werden. Das Management muss also die Ziele gemeinsam mit dem mittleren Management festlegen, und das mittlere Management dann mit den Mitarbeitern. Dann sind Gespr\u00e4che und h\u00e4ufige R\u00fcckmeldungen \u00fcber den Stand der Dinge durch Coaching und Entwicklung (als Organisation und Person) ebenfalls sehr wichtig. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, dass das mittlere Management das urspr\u00fcngliche Ziel immer noch aus den Augen verliert, geschweige denn, dass durch Korrekturma\u00dfnahmen Anpassungen vorgenommen werden k\u00f6nnen. <\/span><\/p>\n Klare Ziele bringen auch Fokus. Hindernisse sind die furchtbaren Dinge, die man sieht, wenn man sein Ziel aus den Augen verliert\", sagte Henri Ford einmal. Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie erreichen wollen, und verwandeln Sie die t\u00e4glichen Sorgen, Widerspr\u00fcche und Konflikte in Herausforderungen, die dazu beitragen, Ihr Ziel zu erreichen. <\/span><\/p>\n Das Herzst\u00fcck des Management by Objectives ist die gemeinsame Festlegung von Zielen und die R\u00fcckmeldung von Ergebnissen. Dazu m\u00fcssen die Ergebnisse messbar sein. \"Wenn man es nicht messen kann, kann man es nicht managen\", sagte Drucker. Doch die Festlegung und Verwendung von kritischen Leistungsindikatoren (KPIs) zur Erreichung des Ziels erweist sich in vielen Organisationen als schwierig. <\/span><\/p>\n Seit Kaplan & Norton die Balanced Scorecard eingef\u00fchrt haben, verf\u00fcgt jede Organisation \u00fcber KPIs. Aber oft bringen diese nicht den gew\u00fcnschten Effekt. Das liegt daran, dass die Mitarbeiter das Ziel (das Ergebnis) mit dem KPI (der Messung des Ziels) verwechseln, und der KPI wird oft zur Richtschnur. Die Verantwortlichkeit f\u00fcr schlechte Ergebnisse und die Beurteilung danach ist oft die Folge. Dies verleiht den KPIs eine negative Konnotation, w\u00e4hrend sie auch dazu genutzt werden k\u00f6nnen, den Prozess und die Mitarbeiter zu verbessern und die Organisation weiterzuentwickeln. Um eine Beurteilungskultur in eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu verwandeln, ist es sehr wichtig, Vertrauen zu gewinnen und Raum zu schaffen, um aus Fehlern zu lernen. Hier liegt eine Aufgabe f\u00fcr den Vorstand, aber auch f\u00fcr das mittlere Management. In einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung werden KPIs genutzt, um aus ihnen zu lernen und um die Mitarbeiter und die Organisation weiterzuentwickeln. Aber wenn KPIs effektiv eingesetzt werden, ist das Erreichen von Zielen und Leistung eine Selbstverst\u00e4ndlichkeit. <\/span><\/p>\n Damit KPIs erfolgreich eingesetzt werden k\u00f6nnen, m\u00fcssen sie einige Bedingungen erf\u00fcllen. Erstens: KPIs sind SMART. SMART, Teil des Management By Objectives, steht f\u00fcr Spezifisch, Messbar, Akzeptabel, Realistisch und Zeitgebunden. Das sind 5 Elemente, die Sie f\u00fcr jeden KPI ausf\u00fcllen. Dar\u00fcber hinaus ist es ratsam, wenn eine Abteilung nicht zu viele KPIs hat. Maximal 3 bis 6 pro Abteilung sorgen f\u00fcr Klarheit und \u00dcbersichtlichkeit. Schlie\u00dflich hat jeder KPI einen oder mehrere Eigent\u00fcmer, die die Ergebnisse tats\u00e4chlich beeinflussen k\u00f6nnen. <\/span><\/p>\n Bei der Aus\u00fcbung seiner Funktion kann es zu Unklarheiten \u00fcber Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse kommen. Dies f\u00fchrt zu Verkehrsproblemen aufgrund unklarer Beschilderung. Dar\u00fcber hinaus kommt es h\u00e4ufig vor, dass mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte keine Verantwortung und Autorit\u00e4t \u00fcbernehmen. Warum ist das so? <\/span><\/p>\n Verantwortlichkeiten und Autorit\u00e4t gehen Hand in Hand, wenn sie erfolgreich sein sollen. Leider ist dies in der Praxis nicht immer der Fall. Das liegt daran, dass Prozesse \u00fcber die oft hierarchische Stellenstruktur hinausgehen. <\/span><\/p>\n Ein mittlerer Manager scheint dann f\u00fcr einen Ergebnisbereich verantwortlich zu sein, hat aber keine (Entscheidungs-)Befugnis, Ma\u00dfnahmen zu ergreifen, die zum Erreichen eines bestimmten Ergebnisses erforderlich sind. Bei Unklarheiten kann eine RACI-Matrix die L\u00f6sung sein, in der die Rollen und Verantwortlichkeiten festgelegt werden. RACI steht f\u00fcr Responsible (Verantwortlich), Accountable (Verantwortlich), Consulted (Beraten), Informed (Informiert). Die Verantwortungsbereiche ergeben sich aus der Prozess- und Funktionsstruktur. Indem Sie diese festlegen und f\u00fcr jeden Zust\u00e4ndigkeitsbereich bestimmen, wer letztendlich verantwortlich ist (Accountable) und wer befugt oder zust\u00e4ndig ist (Responsible), lassen sich Mehrdeutigkeiten vermeiden. <\/span><\/p>\n Aber selbst wenn Unklarheiten \u00fcber Verantwortung und Autorit\u00e4t beseitigt werden, kommt es vor, dass mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte keine Verantwortung \u00fcbernehmen. Verantwortung zu \u00fcbernehmen bedeutet, dass ein mittlerer Manager bereit ist, Rechenschaft abzulegen, \u00fcberwacht zu werden und f\u00fcr sein Verhalten und seine Entscheidungen zur Rechenschaft gezogen zu werden. Dies kann als schwere Last empfunden werden oder Angst einfl\u00f6\u00dfen. Besonders in einer Organisation, in der Fehler nicht erlaubt sind. Auch hier kommt dem Management eine wichtige Rolle zu. Das Management muss die Bedeutung der Entwicklung und des Gebens und Empfangens von Feedback betonen und schaffen, um aus Fehlern zu lernen. Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung anstelle einer Kultur der Verantwortlichkeit. In einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung ist es wahrscheinlicher, dass ein mittlerer Manager Verantwortung \u00fcbernimmt und Fehler als Lernprozess f\u00fcr die Entwicklung und Ver\u00e4nderung der Organisation betrachtet. <\/span><\/p>\n Wie will der mittlere Manager die Rolle in der Praxis ausf\u00fcllen? Wie m\u00f6chte der mittlere Manager die Ziele erreichen? Ein mittlerer Manager erf\u00fcllt 3 Voraussetzungen, um seine Rolle besser zu organisieren. <\/p>\n Die Anzahl der Mitarbeiter, die ein Manager verwaltet, wird als Kontrollspanne bezeichnet. Diese Zahl variiert von einer Organisation zur anderen. Mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten nicht f\u00fcr eine zu gro\u00dfe Gruppe von Mitarbeitern verantwortlich sein, denn eine gute Aufsicht und gegebenenfalls pers\u00f6nliche Betreuung wirkt sich direkt auf die Leistung der Abteilung aus. Deshalb ist es ratsam, wenn eine Organisation und die mittleren F\u00fchrungskr\u00e4fte gemeinsam \u00fcber die optimale Kontrollspanne nachdenken. <\/span><\/p>\n Die folgenden Faktoren helfen dabei, \u00fcber die optimale Kontrollspanne nachzudenken:<\/span><\/p>\n Die ideale Anzahl der zu verwaltenden Mitarbeiter l\u00e4sst sich jedoch nicht quantifizieren. Nehmen wir zum Beispiel den Faktor der organisatorischen Merkmale. Manager in einer ‚flachen Organisationsstruktur‘ haben oft per Definition eine gro\u00dfe Kontrollspanne. In einer flachen Organisation gibt es nur wenige Hierarchieebenen, so dass die Kontrollspanne bereits automatisch gr\u00f6\u00dfer ist. Wenn die Art der Arbeit beispielsweise eine regelm\u00e4\u00dfige inhaltliche Beteiligung an Kundengespr\u00e4chen erfordert, wirkt sich dies negativ auf die Kontrollspanne aus. Das Gleiche gilt f\u00fcr unerfahrene Mitarbeiter, die geschult werden m\u00fcssen. In beiden F\u00e4llen bleibt weniger Zeit f\u00fcr das Management. Kurzfristig k\u00f6nnen interne L\u00f6sungen gefunden werden, um die Kontrollspanne zu vergr\u00f6\u00dfern oder zu verkleinern. Denken Sie an Stabsfunktionen (z.B. HRM) oder leitende Teammitglieder, die das Management unterst\u00fctzen und\/oder Aufgaben des mittleren Managers \u00fcbernehmen. L\u00e4ngerfristig w\u00e4re es jedoch ratsam, dass ein mittlerer Manager die Abteilung ausbaut, indem er unerfahrene Mitarbeiter schult und die Prozesse kontinuierlich verbessert, gegebenenfalls projektbezogen. <\/span><\/p>\n Ein mittlerer Manager ist immer f\u00fcr die Erf\u00fcllung seiner Rolle verantwortlich. Er muss sich \u00fcberlegen, wie er die Rolle(n) und Projekte in die Praxis umsetzt und die Ziele erreicht. Dar\u00fcber hinaus muss der mittlere Manager auch in der Lage sein, Zeit f\u00fcr seine Mitarbeiter freizumachen, Raum f\u00fcr verschiedene (unerwartete) Signale (Telefon\/E-Mail, intern und extern) zu haben und bei Bedarf an Terminen oder Besprechungen teilzunehmen. Kurz gesagt, an die Zeit und die Agenda des mittleren Managers werden hohe Anforderungen gestellt. Eine effektive Nutzung von Zeit und Terminkalender ist wichtig. <\/span><\/p>\n Effektivit\u00e4t beginnt mit dem Setzen von Priorit\u00e4ten. Die Wichtig\/Dringlich-Matrix von Covey ist ein n\u00fctzliches Instrument, um Priorit\u00e4ten zu setzen und sollte jedem mittleren Manager vertraut sein. Im Laufe des Tages tauchen dann immer noch verschiedene Signale oder unerwartete Probleme auf. Ein System und eine Methode, um damit umzugehen, ist die Getting Things Done-Methode von Allen. Die wichtigsten Grunds\u00e4tze sind: Schreiben Sie alle Signale auf, die Ihnen \u00fcber den Weg laufen (und die nicht innerhalb von 2 Minuten erledigt werden k\u00f6nnen), notieren Sie sie in Form einer n\u00e4chsten Aktion und f\u00fchren Sie die entstehenden Listen regelm\u00e4\u00dfig. In der Praxis erweisen sich Coveys Werkzeug und Allens Methodik jedoch als unzureichend. F\u00fcr mich geht es bei einem effektiven Zeit- und Agendamanagement daher darum, die Zeiteinteilung so umzusetzen, wie der mittlere Manager sie f\u00fcllen m\u00f6chte. Wie viel Zeit m\u00f6chte ein mittlerer Manager w\u00f6chentlich f\u00fcr Projekte aufwenden? Wie viel Zeit wendet ein mittlerer Manager tats\u00e4chlich f\u00fcr Projekte auf? Welche Ma\u00dfnahmen sind erforderlich, um die gew\u00fcnschte Zeiteinteilung zu erreichen? Aber neben der Zeit, die f\u00fcr Projekte aufgewendet wird, ist es auch wichtig, \u00fcber die Zeit nachzudenken, die f\u00fcr Besprechungen und Verwaltung aufgewendet wird. Jeder Manager der mittleren Ebene sollte Antworten auf diese Fragen f\u00fcr alle Zeiteinteilungen haben, die sich aus seiner\/ihren Rolle(n), seinen\/ihren Verantwortlichkeiten und Befugnissen, seinen\/ihren Zielen und seiner\/ihrer \"Kontrollspanne\" ergeben. <\/span><\/p>\n Mitarbeiter verbringen viel Zeit in Terminen und Besprechungen. Sie sehen oft, dass dies viel Zeit und Energie kostet. Aber Meetings tragen dazu bei, Informationen auszutauschen, Ziele zu erreichen und Probleme zu l\u00f6sen. Dazu muss ein mittlerer Manager gem\u00e4\u00df Voraussetzung 6 eine gute Vorstellung von dem gew\u00fcnschten Zeitaufwand haben, sich gut vorbereiten und \u00fcber seine Rolle bei diesen Besprechungen und Terminen nachdenken. <\/span><\/p>\n Ein mittlerer Manager, der seine Ziele erreichen und seine wichtigsten Gesch\u00e4ftsprozesse und KPIs (neu) steuern m\u00f6chte, muss zusammenarbeiten, indem er u.a. Treffen zu diesen Themen organisiert. Auf diese Weise schafft der mittlere Manager einen oder mehrere Momente, um den Fortschritt im Vergleich zu den Zielen zu messen und gegebenenfalls gemeinsam (neu) zu steuern. Bei der Vorbereitung des Treffens sollte der mittlere Manager daher gezielt Teilnehmer einladen, um dies zu erreichen. Au\u00dferdem sollte er daf\u00fcr sorgen, dass bei Abwesenheit des mittleren Managers ein Mitarbeiter dessen Rolle \u00fcbernehmen kann, so dass die Besprechung immer stattfinden kann. W\u00e4hrend des Meetings sollte der mittlere Manager eine objektive F\u00fchrungsrolle \u00fcbernehmen, Gespr\u00e4che\/Diskussionen leiten und m\u00f6glicherweise Entscheidungen treffen. Hier hilft es dem mittleren Manager, wenn anstelle von Protokollen Aktions- und Entscheidungslisten verwendet werden, die sich auf die Verantwortlichkeit und die Fristen f\u00fcr die Aktionspunkte konzentrieren. <\/span><\/p>\n Bei Besprechungen ist es auch hilfreich, wenn ein mittlerer Manager sich Zeit nimmt, um Mitarbeitern Feedback zu geben und zu erhalten. Im Einklang mit ‚Management by Objectives‘ kann der mittlere Manager diese Zeit nutzen, um strategische Ziele zu kl\u00e4ren, Mitarbeiter bei der Erreichung von Zielen zu coachen und zu unterst\u00fctzen und Mitarbeitern Raum zu geben, um Bedenken zu \u00e4u\u00dfern oder um Hilfe zu bitten. Auch wenn in manchen F\u00e4llen ein bilaterales Gespr\u00e4ch unter vier Augen f\u00fcr einen Mitarbeiter zu diesem Zweck effektiver und sicherer sein kann. <\/span><\/p>\n Wie k\u00f6nnen mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte schneller auf praktische Situationen reagieren? Wie k\u00f6nnen mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte in Zeiten des Wandels flexibel bleiben? Ein mittlerer Manager erf\u00fcllt 3 Voraussetzungen, um seine Funktion weiterzuentwickeln. <\/p>\n Mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen sich fr\u00fcher oder sp\u00e4ter, ob sie wollen oder nicht, mit Prozessen befassen. Bei Prozessen handelt es sich um eine Anordnung von Aktivit\u00e4ten. Am Anfang steht ein Input, der Prozess selbst wandelt diesen Input in einen Output um und schafft so einen Mehrwert f\u00fcr das (Teil-)Produkt, der dem Kunden zugute kommt. Ein Prozess ist also eine Reihe von Aktivit\u00e4ten (die von Menschen oder Maschinen ausgef\u00fchrt werden), die verschiedene Ressourcen, Informationen und Kommunikation erfordern. Ein Prozess l\u00e4uft \u00fcber verschiedene Abteilungen und manchmal sogar \u00fcber verschiedene Organisationen. Ein Manager ist mehr oder weniger gezwungen, in Prozessen zu denken und\/oder sie schlie\u00dflich zu beschreiben. Es gibt immer Aktivit\u00e4ten, Informations- und Kommunikationsfl\u00fcsse, die ein mittlerer Manager verwalten muss. Hierf\u00fcr gibt es mehrere Gr\u00fcnde: <\/span><\/p>\n Neben Prozessverbesserung, -kontrolle, -management und -ver\u00e4nderung sind die Erh\u00f6hung der \u00dcbertragbarkeit und Lernf\u00e4higkeit durch Wissensaustausch weitere Vorteile des Prozessmanagements.<\/span><\/p>\n Ein mittlerer Manager spielt eine aktive Rolle bei Ver\u00e4nderungsprozessen. Das kann eine paradoxe Aufgabe sein, da viele dieser Ver\u00e4nderungen auch den mittleren Manager selbst betreffen. Schlie\u00dflich m\u00fcssen Manager bei der Durchf\u00fchrung von Ver\u00e4nderungen mit gutem Beispiel vorangehen. Es lauern jedoch noch eine Reihe anderer Rollenkonflikte. Diese Konflikte lassen sich in intrapersonelle (mit sich selbst), interpersonelle (mit dem Management oder den Mitarbeitern) oder gruppen\u00fcbergreifende (zwischen dem Management und den Mitarbeitern) Konflikte unterteilen. Konflikte k\u00f6nnen durch die erwartete Rolle, Verantwortung oder Aufgabe des mittleren Managers entstehen: <\/span><\/p>\n Ein mittlerer Manager muss in der Lage sein, diese Rollenkonflikte zu erkennen, anzuerkennen und zu benennen. Meiner Erfahrung nach leiden proaktive Manager weniger unter Rollenkonflikten. Um die Anzahl der Rollenkonflikte zu minimieren, ist es wichtig, die unterschiedlichen Wahrnehmungen, Erwartungen und Priorit\u00e4ten zwischen dem mittleren Management und dem Management auszudr\u00fccken und abzugleichen. <\/span><\/p>\n Selbsterkenntnis ist f\u00fcr jeden Manager der mittleren Ebene unerl\u00e4sslich. Ein mittlerer Manager sollte sich regelm\u00e4\u00dfig Zeit nehmen, um Wissen f\u00fcr und \u00fcber sich selbst zu erwerben. Schulungen und Weiterbildungen k\u00f6nnen eine F\u00fchrungskraft der mittleren Ebene bereichern, vor allem wenn klar ist, in welchen Bereichen sich die F\u00fchrungskraft weiterentwickeln kann und die Entwicklung gezielt erfolgen kann. <\/span><\/p>\n Selbsterkenntnis beginnt damit, dass ein mittlerer Manager regelm\u00e4\u00dfig Feedback zu seinem Verhalten von Kollegen, Familie, Freunden oder seinem Partner einholt. Durch das Feedback bekommt der mittlere Manager ein gutes Bild von den Auswirkungen, die er bewusst und unbewusst in seinem Umfeld erzeugt. Mit anderen Worten: der blinde Fleck. Der blinde Fleck ist der Bereich, der Ihnen unbekannt ist, aber anderen bekannt ist. Wenn der mittlere Manager Einblick in seinen blinden Fleck erh\u00e4lt, kann eine gezielte Entwicklung stattfinden. <\/span><\/p>\n Es ist auch wichtig, dass ein mittlerer Manager selbst neugierig ist und bleibt. Ohne Neugier werden Risiken vermieden, Herausforderungen gemieden, neue Kontakte mit anderen entstehen nicht, das Interesse an neuen Informationen schwindet und Forschung findet nicht statt. Ohne Neugier bleibt ein mittlerer Manager in seiner Entwicklung stehen. Einen unvoreingenommenen Blick auf die Welt zu haben und Fragen zu stellen, anstatt zu urteilen, bringt einen mittleren Manager voran. Ein mittlerer Manager tut gut daran, herauszufinden, wo seine St\u00e4rken oder verborgenen Talente liegen, was er mag und was ihn wachsen l\u00e4sst. Je besser er sich selbst kennt, desto besser kann er dies in der Rolle des mittleren Managers vermitteln. <\/span><\/p>\n Abschlie\u00dfend m\u00f6chte ich Ihnen noch zwei wichtige Ratschl\u00e4ge mit auf den Weg geben.<\/p>\n 1. Ein mittlerer Manager tut gut daran, die zehn Voraussetzungen kontinuierlich zu erf\u00fcllen.<\/p>\n In Zeiten des Wachstums, des Wandels und der sich verschiebenden Priorit\u00e4ten ist es f\u00fcr einen Manager der mittleren Ebene wichtig, seine Funktion immer wieder zu kl\u00e4ren, besser zu organisieren und zu entwickeln. Neben Zeit und Energie erfordert dies von einem mittleren Manager auch Mut und K\u00fchnheit. Gespr\u00e4che mit dem Management oder den Mitarbeitern werden nicht immer einfach sein, aber die Position in der Organisation erfordert, dass sie sich auch auf schwierige Gespr\u00e4che einlassen. Es ist unm\u00f6glich, sowohl das Management als auch die Mitarbeiter immer zufrieden zu stellen. Ver\u00e4nderungen sind einfach mit Widerstand verbunden, und manchmal m\u00fcssen unpopul\u00e4re Entscheidungen getroffen werden. <\/p>\n 2. Ein mittlerer Manager braucht strukturelle Unterst\u00fctzung durch den Vorstand.<\/p>\n Erfolgreicher Wandel beginnt an der Spitze. Er beginnt damit, dass er Klarheit \u00fcber Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Ziele schafft. Als n\u00e4chstes hat der Vorstand eine unterst\u00fctzende und coachende Rolle gegen\u00fcber dem mittleren Manager, indem er ihm Raum und Vertrauen gibt, um aus Fehlern zu lernen und z.B. die Ziele zu steuern. Ein mittlerer Manager kann dies nicht allein tun. Das Management wird auch gelegentlich unpopul\u00e4re Entscheidungen gegen\u00fcber den Mitarbeitern selbst erkl\u00e4ren m\u00fcssen. Zum einen, um selbst den Kurs zu bestimmen, und zum anderen, um zu zeigen, dass der Vorstand hinter dem mittleren Manager steht. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" 10 Voraussetzungen f\u00fcr erfolgreiches mittleres Management Damit ein mittlerer Manager gut zwischen der Unternehmensspitze und dem Shopfloor agieren und sich auf Ver\u00e4nderungen vorbereiten kann, m\u00fcssen 10 Randbedingungen erf\u00fcllt sein. 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Schlusswort<\/h4>\n