{"id":246951,"date":"2014-12-31T21:00:14","date_gmt":"2014-12-31T21:00:14","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/professionalisierung-von-familienunternehmen-bereit-und-faehig-sein-loszulassen\/"},"modified":"2014-12-31T21:00:14","modified_gmt":"2014-12-31T21:00:14","slug":"professionalisierung-von-familienunternehmen-bereit-und-faehig-sein-loszulassen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/de\/professionalisierung-von-familienunternehmen-bereit-und-faehig-sein-loszulassen\/","title":{"rendered":"Professionalisierung von Familienunternehmen: bereit und f\u00e4hig sein, loszulassen"},"content":{"rendered":"

Einf\u00fchrung<\/strong><\/h4>\n

Die Professionalisierung von Familienunternehmen ist ein Thema, das in den letzten Jahren ins Rampenlicht ger\u00fcckt ist. Das Thema spielt sich sowohl in den Familienunternehmen selbst als auch in ihrem unmittelbaren Umfeld mit Beratern, Banken und Wirtschaftspr\u00fcfern ab. Dabei wird oft auch eine Verbindung zu externen Managern oder Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern hergestellt, die von der Familie eingestellt werden, um den Betrieb zu professionalisieren. Es ist oft nicht klar, was mit Professionalisierung gemeint ist. Und es wird sogar suggeriert, dass Familienunternehmen, die sich nicht professionalisieren, dilettantisch sind. In diesem Artikel befasse ich mich mit dieser Frage sowie mit der Rolle eines externen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers und der Suche nach dem Gleichgewicht zwischen einerseits dem Gesch\u00e4ft mit Leidenschaft und Tatkraft und andererseits einer Professionalisierung, die \u00fcber das Ziel hinausschie\u00dft und m\u00f6glicherweise zu einer verfahrenen und b\u00fcrokratischen Organisation f\u00fchrt. <\/p>\n

Drei unterschiedliche Ideologien: Unternehmertum, Paternalismus und professionelles Management<\/strong><\/h4>\n

Unternehmen k\u00f6nnen von verschiedenen ‚Ideologien‘ geleitet werden. In Familienbetrieben kommen alle drei vor, oft sogar zur gleichen Zeit. <\/p>\n

Von der Ideologie des Unternehmertums her ist der Unternehmer haupts\u00e4chlich darauf ausgerichtet, (oft intuitiv) Chancen auf dem Markt zu suchen und zu finden. Unternehmerfamilien sind innovativ, kreativ und gehen Risiken ein, um ihre (pers\u00f6nlichen) Ambitionen zu verwirklichen. Das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern steht im Dienste des Unternehmertums des Unternehmers oder der Familie und ist agil und vor allem f\u00fchrend. Das Hauptziel des Unternehmens ist es, die Ideen des Unternehmers zu verwirklichen, nicht, selbst Ideen zu entwickeln. Die Entscheidungsfindung und das Management erfolgen von oben nach unten und intuitiv. Die Mitarbeiter werden haupts\u00e4chlich nach ihrem Engagement und ihrer Loyalit\u00e4t gegen\u00fcber dem Unternehmen und der Familie beurteilt. Die Mehrheit der Familienunternehmen der 1. Generation wird nach dieser Ideologie gef\u00fchrt. Und daran ist nichts auszusetzen. Ohne die Leidenschaft und den Antrieb des Unternehmers und die Unterst\u00fctzung der Familie w\u00e4ren viele Unternehmen wahrscheinlich nie gegr\u00fcndet worden und gewachsen. <\/p>\n

Abbildung 1<\/p>\n

Sie erkennt auch die Ideologie des Paternalismus an. Diese hat viele \u00c4hnlichkeiten mit der Ideologie des Unternehmertums. Die Verwirklichung der Ambitionen des Unternehmers ist auch im Paternalismus wichtig. Der Hauptunterschied besteht jedoch darin, dass f\u00fcr diese Familienunternehmen der Schutz der Familie das Wichtigste ist. Das Unternehmen dient der Familie. Der Familienvorstand sieht sein Unternehmen und seine Mitarbeiter als Teil der Familie, wobei er selbst die Rolle des pater familias einnimmt. Das Sprichwort lautet oft: „Ich wei\u00df, was gut f\u00fcr Sie ist“. Diese Unternehmen werden oft von oben nach unten gef\u00fchrt, und von den Mitarbeitern wird nicht erwartet, dass sie selbst neue Initiativen einbringen. <\/p>\n

Die Ideologie des professionellen Managements basiert auf vertraglichen Vereinbarungen, rationalen Entscheidungen und der Delegation von Befugnissen und Verantwortung. Die Anh\u00e4nger dieser Ideologie glauben an die Bedeutung von: <\/p>\n

ein klar kommunizierter ‚Punkt am Horizont‘,<\/p>\n

\u00dcbertragen Sie den Mitarbeitern Verantwortung, damit sie sich einbringen k\u00f6nnen,<\/p>\n

Prozesse geordnet und vorhersehbar halten<\/p>\n

Diese Ideologie wird in Wirtschaftsschulen und Universit\u00e4ten gelehrt und ist die f\u00fchrende Ideologie in multinationalen Unternehmen. Neben dem Glauben an Rationalit\u00e4t und Delegation wird diese Ideologie auch aus praktischen Gr\u00fcnden angewandt: Das Unternehmen wird zu gro\u00df (in Bezug auf Gr\u00f6\u00dfe, Geographie oder Komplexit\u00e4t), um von einer einzelnen Person angemessen geleitet werden zu k\u00f6nnen. Es scheint also einen Zusammenhang zwischen Unternehmensgr\u00f6\u00dfe und Ideologie zu geben. Aber auch kleinere Unternehmen k\u00f6nnen und werden von der Ideologie des professionellen Managements geleitet. <\/p>\n

Professionalisierung aus Vernunft<\/p>\n

Die Professionalisierung des Familienunternehmens wird in der Regel von externen Parteien angesto\u00dfen, z.B. von Kunden, dem Beirat oder Aufsichtsrat, dem Wirtschaftspr\u00fcfer oder der Bank. Auch der Druck auf die finanziellen Ergebnisse kann ein Ausl\u00f6ser f\u00fcr die Professionalisierung sein. Die Einstellung von externen Managern oder Vorstandsmitgliedern ist oft ein erster Schritt. Von ihnen wird erwartet, dass sie Fachwissen und Erfahrung im professionellen Management einbringen. Die Professionalisierung ist also ein rationaler Prozess. <\/p>\n

Meine j\u00fcngsten Untersuchungen zeigen jedoch, dass der Familienvorstand auf einer emotionalen Ebene oft \u00fcberhaupt keine Professionalisierung anstrebt. Tats\u00e4chlich besteht die gro\u00dfe Angst oder Allergie der Familie darin, dass sich das Unternehmen in ein b\u00fcrokratisches, unflexibles Unternehmen verwandelt, in dem die Familienwerte und die Identit\u00e4t verschwinden. Eine weitere (unbewusste) Bef\u00fcrchtung ist, dass sich die externen Manager zu sehr auf das gro\u00dfe Ganze konzentrieren und den Details, die f\u00fcr das Wachstum des Unternehmens wichtig sind oder waren, nicht gen\u00fcgend Aufmerksamkeit schenken. Schlie\u00dflich spielt auch das Thema der psychologischen Eigent\u00fcmerschaft eine wichtige Rolle: Das Unternehmen ist ein wesentlicher Teil ihres Lebens, es ist ihr Kind. Die \u00dcbergabe ihres Kindes an einen externen Manager ist besonders schwierig und erfordert vor allem viel Vertrauen in ihn oder sie. <\/p>\n

Insbesondere professionelle Manager, die fest an die Ideologie des professionellen Managements glauben, haben in der Regel kein Bewusstsein f\u00fcr diese Aspekte und betrachten das Unternehmen und die Familie auf eine prozessorientierte und rationale Weise. Daher ist es nicht verwunderlich, dass viele Familienunternehmen schlechte Erfahrungen mit externen Managern machen (mussten). Dieselbe Studie zeigt jedoch auch, dass es eine Gruppe von externen Managern gibt, die \u00fcber die Qualit\u00e4ten verf\u00fcgen, um in einem Familienunternehmen erfolgreich zu sein. <\/p>\n

Das Wesen der Professionalisierung<\/p>\n

Professionalisierung ist zu einem Sammelbegriff geworden, f\u00fcr den es mehrere Beschreibungen gibt. Siehe Abbildung 2. <\/p>\n

Abbildung 2<\/p>\n

H\u00e4ufig genannte negative Elemente der Professionalisierung sind die Rationalisierung und Formalisierung der Gesch\u00e4ftsabl\u00e4ufe. W\u00e4hrend der Familienvorstand das Unternehmen in der Regel aus Intuition und Erfahrung f\u00fchrt, trifft ein externer ‚professioneller‘ Manager Entscheidungen auf der Grundlage konkreter Steuerungsinformationen (Key Performance Indicators) oder Business Cases. Dar\u00fcber hinaus ist das Erreichen vorhersehbarer und standardisierter Prozesse, Verfahren und Absprachen die Grundlage und manchmal sogar das Ziel der Professionalisierung. Dies sind \u00fcbrigens auch Elemente, auf die die n\u00e4chste Generation im Familienunternehmen oft achtet. Schlie\u00dflich kann sie viel weniger auf Erfahrung und Intuition zur\u00fcckgreifen als die vorherige Generation, die das Unternehmen seit Jahrzehnten f\u00fchrt. Aus dieser Perspektive ist die Professionalisierung eine M\u00f6glichkeit, das Unternehmen in den Griff zu bekommen, ohne alle „Ins und Outs“ zu kennen (m\u00fcssen). Ein Fallstrick ist jedoch, dass das Unternehmen in Rationalit\u00e4t und Prozeduren abgleiten und b\u00fcrokratisch und intern fokussiert werden kann. <\/p>\n

Zwei weitere Elemente der Professionalisierung sind mindestens ebenso wichtig:<\/p>\n

Fachkr\u00e4fte anziehen und<\/p>\n

die F\u00e4higkeit, Verantwortlichkeiten an Manager zu delegieren<\/p>\n

Wenn das Unternehmen w\u00e4chst, wird oft spezielles oder spezifisches Fachwissen ben\u00f6tigt, zum Beispiel in den Bereichen Marketing, Lieferkette oder Finanzen. Fachleute, die sich auf ein solch spezifisches Gebiet spezialisiert haben, verlangen eine gewisse Verantwortung. Gerade weil sie keine Generalisten sind, ist es notwendig, ihren Verantwortungsbereich und ihre Ziele klar zu definieren. Dies ber\u00fchrt direkt das Thema der Delegation. Das wichtigste und f\u00fcr Familienunternehmen auch schwierigste Thema der Professionalisierung ist die F\u00e4higkeit und Bereitschaft zu delegieren. Das bedeutet, dass man sich im Voraus festlegen oder einigen muss: <\/p>\n

was die Verantwortung des externen Managers oder Fachmanns ist,<\/p>\n

dass er innerhalb dieser Verantwortung die Freiheit hat, seine eigenen Interpretationen und Entscheidungen zu treffen und<\/p>\n

die Familie auch innerhalb des vereinbarten Rahmens bleibt.<\/p>\n

Eine Studie von Marta Berent Braun (Nyenrode, 2010) zeigt, dass Familienunternehmen, bei denen die Eigent\u00fcmer delegieren (im Rahmen von Responsible Ownership Behaviour), eine positivere Gewinnentwicklung aufweisen als Familienunternehmen, bei denen sich die Familie haupts\u00e4chlich engagiert.<\/p>\n

Aus verschiedenen psychologischen Gesichtspunkten ist das Delegieren f\u00fcr Familienvorst\u00e4nde (und auch f\u00fcr ihre Nachfolger) sehr schwierig:<\/p>\n

es f\u00fchlt sich an, als ob man sein eigenes Kind loslassen w\u00fcrde;<\/p>\n

kann es schwierig sein, externen Managern Raum f\u00fcr ihre eigene (und daher m\u00f6glicherweise abweichende) Interpretation innerhalb ihrer Verantwortung zu geben;<\/p>\n

das Gef\u00fchl, die Kontrolle zu verlieren (Schaffung von Z\u00e4unen durch den externen Manager);<\/p>\n

sich bestimmten vergangenen Entscheidungen zu stellen, die sich vielleicht doch nicht als richtig erwiesen haben.<\/p>\n

In der Diskussion zwischen Familienvorst\u00e4nden und externen Managern geht es dann oft nicht um Rationalit\u00e4t, sondern um das Gef\u00fchl, loslassen zu k\u00f6nnen. In dieser Diskussion wird der externe Manager als Reaktion auf die Haltung der Familie oft noch st\u00e4rker versuchen, seine Verantwortung abzugrenzen und zu formalisieren. Infolgedessen geht es in der Diskussion zwischen Familie und Nicht-Familie nur unzureichend um das, was ‚unter Wasser‘ vor sich geht: die Angst oder die Allergie, sich zu professionalisieren und loszulassen. <\/p>\n

Einige praktische Tipps k\u00f6nnen Ihnen helfen, sich mit Hilfe von externen Managern erfolgreich zu professionalisieren:<\/p>\n

Diskutieren Sie bewusst sowohl die rationalen \u00dcberlegungen zur Professionalisierung als auch die emotionale Angst oder Allergie gegen B\u00fcrokratisierung miteinander. Allein die Diskussion dar\u00fcber kann eine Menge K\u00e4lte aus der Luft nehmen. <\/p>\n

Sorgen Sie daf\u00fcr, dass der Familienvorstand und der\/die externe(n) Manager t\u00e4glich einen kurzen (informellen) Kontakt haben, um m\u00f6gliche Probleme zu besprechen. Warten Sie nicht bis zum n\u00e4chsten formellen Treffen. Dies ist besonders im ersten Jahr wichtig. <\/p>\n

Diskutieren Sie das Thema Delegation: Der entscheidende Unterschied zwischen den Ideologien des Unternehmertums und des professionellen Managements ist die F\u00e4higkeit und Bereitschaft zum Delegieren. Diskutieren Sie nicht nur die rationale Seite, sondern auch die emotionale Seite. Vielen externen Managern ist nicht klar, dass sich das Delegieren f\u00fcr den Familienvorstand anf\u00fchlt, als w\u00fcrde man sein Kind loslassen. <\/p>\n

Diskutieren Sie auch das Thema Unternehmertum: Welche Rolle spielt die Familie dabei, wie k\u00f6nnen Sie Unternehmertum im Unternehmen sicherstellen und was verlangen Sie von den Mitarbeitern in Bezug auf Unternehmertum?<\/p>\n

Lernen Sie voneinander: Der Familienvorstand kann dem externen Manager die Feinheiten des Unternehmens beibringen und der externe Manager kann dem Familienvorstand die positiven Auswirkungen des Delegierens vermitteln. Die Herausforderung besteht darin, das unbewusste Wissen und die Erfahrung bewusst zu machen. Vergleichen Sie dies mit der Erkl\u00e4rung, wie man Fahrradfahren lernt. <\/p>\n

Dieser erste Artikel zum Thema ‚Professionalisierung von Familienunternehmen‘ gibt einen \u00dcberblick \u00fcber die Breite des Themas Professionalisierung in Familienunternehmen. Der zweite Artikel befasst sich mit der Suche und dem Finden des Gleichgewichts zwischen Unternehmertum und Professionalisierung. Es wird eine Reihe konkreter Hilfsmittel gegeben, um praktisch damit anzufangen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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