{"id":246947,"date":"2015-12-31T21:00:03","date_gmt":"2015-12-31T21:00:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/die-richtige-balance-zwischen-unternehmertum-und-professionalisierung-auf-einer-soliden-grundlage\/"},"modified":"2015-12-31T21:00:03","modified_gmt":"2015-12-31T21:00:03","slug":"die-richtige-balance-zwischen-unternehmertum-und-professionalisierung-auf-einer-soliden-grundlage","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/de\/die-richtige-balance-zwischen-unternehmertum-und-professionalisierung-auf-einer-soliden-grundlage\/","title":{"rendered":"Die richtige Balance zwischen Unternehmertum und Professionalisierung auf einer soliden Grundlage"},"content":{"rendered":"

Einf\u00fchrung<\/strong><\/h4>\n

„Wie k\u00f6nnen wir unser Unternehmen professionalisieren und gleichzeitig unternehmerisch bleiben?“ Diese Frage wird h\u00e4ufig gestellt, und die zweite Frage, die sich daran anschlie\u00dft, lautet oft: „Welche Rolle werde ich als Familienvorstand w\u00e4hrend und nach der Professionalisierung spielen?“ Unter Familienunternehmen besteht die gro\u00dfe Sorge, dass das Unternehmen im Zuge der Professionalisierung b\u00fcrokratisch und formell wird, seine Flexibilit\u00e4t und Reaktionsf\u00e4higkeit auf den Markt abnimmt und der Einfluss der Familie auf das Unternehmen schwindet. In diesem zweiten Artikel befasse ich mich mit den Herausforderungen der Professionalisierung und gebe praktische Anleitungen f\u00fcr das Unternehmen und die Familie in diesem oft schwierigen, aber wichtigen Prozess, um die Kontinuit\u00e4t des Unternehmens zu gew\u00e4hrleisten. <\/p>\n

Zusammenfassung des vorherigen Artikels: Der Kern der Professionalisierung<\/strong><\/h4>\n

Professionalisierung ist ein Sammelbegriff, f\u00fcr den es keine eindeutige Definition gibt. Auch der Begriff ‚professionelles Management‘ wird h\u00e4ufig ohne eindeutige Definition verwendet. Viele Unternehmer verbinden mit Professionalisierung oft: mehr Struktur bringen, den \u00dcberblick und die Kontrolle behalten, Klarheit f\u00fcr (neue) Mitarbeiter schaffen, bessere interne Absprachen treffen, effizienter werden, das Rad nicht neu erfinden oder Verwaltungsangelegenheiten effizienter gestalten. Im vorherigen Artikel habe ich die vier Hauptelemente der Professionalisierung erw\u00e4hnt (siehe Abbildung 1). <\/p>\n

Die Rationalisierung und Formalisierung des Unternehmens scheint f\u00fcr Familienunternehmen die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung zu sein, da diese Elemente zu B\u00fcrokratie und Starrheit f\u00fchren k\u00f6nnen. Und das ist das Letzte, was ein Familienunternehmen will. Meiner Erfahrung nach f\u00e4llt Familienunternehmen die Delegation jedoch - aus emotionaler Sicht - besonders schwer. Schlie\u00dflich bedeutet Delegation die F\u00e4higkeit, loszulassen und innerhalb eines klaren und vereinbarten Rahmens Befugnisse an - oft externe - Manager und Mitarbeiter abzugeben. Delegation bedeutet, dass sie Entscheidungen treffen d\u00fcrfen und sogar m\u00fcssen, die sich von denen unterscheiden, die die Familie treffen w\u00fcrde. Entscheidend dabei ist, dass dies vorher vereinbart wird: <\/p>\n

    \n
  • welche Verantwortung der Vorgesetzte oder Mitarbeiter hat;<\/li>\n
  • Was die konkreten Ziele f\u00fcr den Mitarbeiter und seine Abteilung sind;<\/li>\n
  • dass er oder sie im Rahmen dieser Verantwortung die Freiheit hat, seine oder ihre eigenen Interpretationen und Entscheidungen zu treffen und<\/li>\n
  • die Familie auch innerhalb des vereinbarten Rahmens bleibt.<\/li>\n<\/ul>\n

    In der Praxis ist dies aus mehreren Gr\u00fcnden schwierig, nicht nur f\u00fcr die Eigent\u00fcmer und Vorst\u00e4nde von Familienunternehmen, sondern auch f\u00fcr die Mitarbeiter:<\/p>\n

      \n
    • Familienunternehmen werden oft aus der Intuition heraus gef\u00fchrt. Die Vision und die Strategie sind „zwischen den Ohren“ der Familie und werden oft nicht ausgearbeitet. Der Eigent\u00fcmer hat seine F\u00fchler im Unternehmen und trifft seine Entscheidungen auf der Grundlage aller Informationen, die er formell oder informell erh\u00e4lt. Die gro\u00dfe Frage ist, ob der Familienvorstand sein ‚F\u00fchlerspitzengef\u00fchl‘ mit den Managern und Mitarbeitern im Unternehmen teilen kann und will, so dass sie in der Lage sind, Verantwortung und Entscheidungen zu \u00fcbernehmen. <\/li>\n
    • Inwieweit haben Mitarbeiter von Familienunternehmen Unternehmergeist in sich? In den letzten Jahrzehnten sind sie besonders gut darin geworden, Feuer zu l\u00f6schen, L\u00f6cher zu stopfen und schnell auf die (wechselnden) Ideen der Eigent\u00fcmer zu reagieren, und werden f\u00fcr ihr Engagement und ihre Loyalit\u00e4t gesch\u00e4tzt. Familienunternehmer verwechseln Loyalit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t ihrer Mitarbeiter oft mit Unternehmertum. Beim Unternehmertum geht es jedoch darum, Chancen zu erkennen, Mut zu zeigen, an sich selbst zu glauben und durchzuhalten. Nicht alle Familien sch\u00e4tzen diese Eigenschaften bei ihren Mitarbeitern, denn sie wollen in erster Linie selbst Unternehmer sein und die Richtung vorgeben. <\/li>\n<\/ul>\n

      Der Hauptunterschied zwischen Familienunternehmen und (\u00fcber)strukturierten formellen Unternehmen besteht darin, dass das Unternehmertum in Familienunternehmen haupts\u00e4chlich an der Spitze und damit bei der Familie (und nicht bei den Mitarbeitern) liegt und dass formelle Unternehmen im Gegensatz dazu ehrgeizige, unternehmerisch denkende Mitarbeiter anziehen, die durch die B\u00fcrokratie und die Politik in einem Unternehmensumfeld gehemmt werden k\u00f6nnten. Dies wird in Abbildung 2 dargestellt. Die Herausforderung besteht darin, das ‚Beste aus beiden Welten‘ zu realisieren. <\/p>\n

      Praktische Schritte zur Verwirklichung des ‚Besten aus beiden Welten‘<\/strong><\/h4>\n

      Aus meiner Erfahrung mit der ‚Professionalisierung‘ von Familienunternehmen wei\u00df ich, wie wichtig es ist, eine gute Grundlage f\u00fcr die Professionalisierung und die F\u00f6rderung des Unternehmertums der Mitarbeiter zu schaffen. Diese Grundlage kann hervorragend durch die Lean-Philosophie gelegt werden. Lean wurde im Familienunternehmen Toyota von Toyota-Gr\u00fcnder Sakichi Toyoda, seinem Sohn Kiichiro Toyoda, seinem Neffen Elji Toyoda und dem Produktionsleiter Taiichi Ohno in den 1960er und 1970er Jahren (weiter)entwickelt. Das Familienunternehmen Toyota musste sich professionalisieren, um in Amerika Autos zu verkaufen, die der h\u00f6heren Qualit\u00e4t der amerikanischen Marken entsprachen. Die Grundlage von Lean war und ist die Eliminierung von ’nicht wertsch\u00f6pfenden T\u00e4tigkeiten‘ und die Lieferung von gleichbleibend hoher Qualit\u00e4t: eine \u00c4nderung der Kultur von der Brandbek\u00e4mpfung zur kontinuierlichen Verbesserung. Dabei ist es wichtig, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens Eigenverantwortung und Unternehmergeist entwickeln. Die Grundprinzipien von Lean und Professionalisierung sind: <\/p>\n

      Grundsatz 1: Standards als Grundlage f\u00fcr Verbesserungen<\/strong><\/h4>\n

      Wenn es keinen Standard gibt, wie k\u00f6nnen Sie sich dann verbessern?<\/p>\n

      In vielen Familienunternehmen gibt es oft ungeschriebene Gesetze und begrenzte Standards, z.B. f\u00fcr operative oder administrative Prozesse oder den Budgetzyklus. Stellen Sie sich die Entwicklung einer Fu\u00dfballmannschaft vor: Sobald Vereinbarungen getroffen und eingehalten werden, z. B. zum Positionsspiel, spielt die Mannschaft viel effektiver. Der Standard ist die beste Arbeitsweise zu diesem Zeitpunkt. Nach dem Standard zu arbeiten bedeutet, dass individuelle Ansichten nicht akzeptiert werden und dass die Mitarbeiter von oben bis unten nach diesem Standard arbeiten. Damit sind die Rahmenbedingungen bekannt, die Mitarbeiter sind f\u00fcr die Anwendung des Standards verantwortlich und es k\u00f6nnen Schritte unternommen werden, um sich weiter vom Standard zu entfernen. Die ersten praktischen Schritte zur Verwirklichung des Standards sind: <\/p>\n

        \n
      • ermitteln, welche Standards als erstes ben\u00f6tigt werden;<\/li>\n
      • Bringen Sie Mitarbeiter zusammen, um sich \u00fcber ihre pers\u00f6nlichen Arbeitsmethoden und ihr Handwerk klar zu werden (wie machen Sie etwas und warum machen Sie es so);<\/li>\n
      • auf dieser Grundlage miteinander umgehen und den Standard setzen;<\/li>\n
      • Mitarbeiter im neuen Standard zu schulen;<\/li>\n
      • Halten Sie Standards ein, zeigen Sie vorbildliches Verhalten (durch das Management);<\/li>\n
      • Verbessern Sie die Standards auf der Grundlage von Mitarbeiterinitiativen.<\/li>\n<\/ul>\n

        Die Vorteile der Arbeit mit Standards sind, dass das Rad nicht jedes Mal neu erfunden werden muss, dass Klarheit geschaffen wird, dass die Mitarbeiter sich gegenseitig f\u00fcr die Arbeit nach dem Standard zur Rechenschaft ziehen k\u00f6nnen und d\u00fcrfen und dass die Organisation lernt. Der Standard schafft Eigenverantwortung und fordert die Mitarbeiter heraus, den Standard weiter zu verbessern. Gerade durch die Standardisierung von Prozessen wird Raum f\u00fcr Kreativit\u00e4t und Unternehmertum geschaffen. <\/p>\n

        Prinzip 2: Wissen, wo Sie stehen<\/strong><\/h4>\n

        ‚Wenn Sie nicht wissen, wo Sie stehen, agieren Sie nur aus Reaktivit\u00e4t‘.<\/p>\n

        Von jedem Mitarbeiter, vom Management bis zur Werkstatt, sollte erwartet werden, dass er st\u00e4ndig wei\u00df, ob er dem Plan voraus oder hinterher ist. Au\u00dferdem sollte von jedem erwartet werden, dass er R\u00fcckst\u00e4nde proaktiv erkennt und \u00fcberlegt, welche (Korrektur-)Ma\u00dfnahmen erforderlich sind, um den R\u00fcckstand aufzuholen. Also nicht warten (auf die Familie) oder auf den anderen zeigen, sondern Verantwortung \u00fcbernehmen. Die Umsetzung dieses Prinzips bedeutet jedoch eine ganze Menge. Genauer gesagt bedeutet es: <\/p>\n

          \n
        • Das Management muss in der Lage sein, die langfristige Vision und die Ziele in konkrete Ziele auf allen Ebenen der Organisation umzusetzen, von der j\u00e4hrlichen bis zur t\u00e4glichen Ebene;<\/li>\n
        • Die Mitarbeiter erhalten die Zielvorgaben und k\u00f6nnen selbst\u00e4ndig und einfach feststellen, ob sie vor oder zur\u00fcck liegen;<\/li>\n
        • Manager gehen regelm\u00e4\u00dfig um ihre Mitarbeiter herum, um sie in Bezug auf Einstellung, Verhalten und die neue Arbeitsweise zu unterst\u00fctzen und zu coachen.<\/li>\n
        • Mitarbeiter entwickeln die Einstellung, proaktiv zu werden, sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen und Initiativen zu ergreifen.<\/li>\n<\/ul>\n

          Auf der Grundlage der Standards und der Konkretisierung der Ziele auf t\u00e4glicher, w\u00f6chentlicher, monatlicher und j\u00e4hrlicher Ebene wird das Unternehmen berechenbar, die Mitarbeiter sind rechenschaftspflichtig und die Basis f\u00fcr kontinuierliche Verbesserung und Eigenverantwortung wird gelegt. Beide Prinzipien k\u00f6nnen jedoch nur auf der Grundlage des dritten Prinzips verwirklicht werden: <\/p>\n

          Prinzip 3: Enges Zusammenspiel<\/strong><\/h4>\n

          S\u00e4en, gie\u00dfen und dann ernten entsteht durch Rhythmus und Disziplin“.<\/p>\n

          Viele Familienunternehmen sind aus Unternehmergeist, dem Erkennen und Ergreifen von Chancen, Flexibilit\u00e4t und Leidenschaft entstanden. Diese Elemente scheinen im Widerspruch zu Struktur und Disziplin zu stehen. Doch ohne Disziplin und eine strukturierte Nachfolge in der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung wird sich ein Unternehmen nur begrenzt entwickeln und professionalisieren. Auch hier gilt der Vergleich mit einer Fu\u00dfballmannschaft: Ein kreativer St\u00fcrmer kann sich nur entfalten, wenn der Rest der Mannschaft diszipliniert das Spiel aufbaut. In Familienunternehmen besteht die gro\u00dfe Herausforderung darin, dass die Gesch\u00e4ftsleitung mit gutem Beispiel vorangeht. Wenn sie nicht diszipliniert sind und die Prinzipien tragen und wiederholen, wer soll es dann tun? Zumindest nicht die Mitarbeiter, die an die Kultur des Feuerl\u00f6schens gew\u00f6hnt sind und es sogar m\u00f6gen. <\/p>\n

          Endlich<\/strong><\/h4>\n

          In diesem Artikel geht es um die Herausforderung, Professionalit\u00e4t und Unternehmertum Hand in Hand gehen zu lassen. Die wichtigste Schlussfolgerung ist, dass Unternehmen gerade durch die Standardisierung und die Schaffung von Klarheit in die Lage versetzt werden, Unternehmertum weiter unten in der Organisation zu verankern. Und indem man den Mitarbeitern einen Rahmen gibt, wird Eigenverantwortung geschaffen. Und das Erreichen von Eigenverantwortung ist eine Voraussetzung f\u00fcr Unternehmertum. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Einf\u00fchrung „Wie k\u00f6nnen wir unser Unternehmen professionalisieren und gleichzeitig unternehmerisch bleiben?“ Diese Frage wird h\u00e4ufig gestellt, und die zweite Frage, die sich daran anschlie\u00dft, lautet oft: „Welche Rolle werde ich als Familienvorstand w\u00e4hrend und nach der Professionalisierung spielen?“ Unter Familienunternehmen besteht die gro\u00dfe Sorge, dass das Unternehmen im Zuge der Professionalisierung b\u00fcrokratisch und formell wird, […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":246950,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","content-type":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[167,162],"tags":[168],"class_list":["post-246947","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-familienunternehmen","category-vision-de","tag-dirk-harm-eijssen-de"],"yoast_head":"\nDie richtige Balance zwischen Unternehmertum und Professionalisierung auf einer soliden Grundlage - 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