How to make your company less vulnerable to internal and external challenges
Download hier het artikel als .PDF of lees het volledige artikel hieronder.
In de afgelopen jaren heeft Gwynt een groot aantal projecten uitgevoerd in de maak-industrie: van interim management, consultancy tot programma management. Vaak met het doel om de operatie te professionaliseren, faalkosten te reduceren en/of de kostprijs en servicegraad te verbeteren. De aanleiding was vaak dat de onderneming geconfronteerd werd met onverwachte gebeurtenissen in de markt of in de interne organisatie. Vaak met negatieve gevolgen voor de winstgevendheid.
Wij hebben zeven elementen geïdentificeerd die naar onze mening cruciaal zijn om een onderneming minder gevoelig te maken voor deze interne en externe dynamiek. De zeven elementen zijn:
- Bouw een team van pro-actieve leiders op middle-management niveau
- Implementeer gedisciplineerd de gekozen strategie
- Monitor en verbeter de performance van budget tot operatie op basis van eenduidige informatie en kengetallen
- Segmenteer en reduceer daarmee complexiteit
- Zie leveranciers als verlengstuk van uw organisatie en professionaliseer de interface
- Houd focus op productinnovaties in multidisciplinaire teams tot producten volledig zijn uitontwikkeld
- Creëer flexibiliteit, zowel in de interne organisatie als bij leveranciers
In een 7-luik worden de punten toegelicht. Het eerste punt:
Bouw een team van pro-actieve leiders op middle-management niveau.
Wij zien veel bedrijven waar het middle-management zwak is. Voorbeelden van zwak middle-management zijn:
- Afdelingshoofden die het belang van hun eigen afdeling boven het bedrijfsbelang stellen
- Managers die te lang op dezelfde plek zitten, vasthouden aan ingesleten werkwijzen en niet meer “out-of-the-box” kunnen denken
- Managers zonder ervaring bij andere bedrijven met als gevolg een beperkt blikveld
- Onvermogen van afdelingsmanagers om het operationele niveau te ontstijgen
- Hoger management kan tactische vraagstukken niet delegeren en compenseert (noodgedwongen) voor gebrek aan kwaliteit
Het resultaat is een organisatie die sterk is in het blussen van brandjes, flexibel is voor ad-hoc klantenvragen, maar haar processen niet onder controle heeft, waardoor veel waste en rework ontstaat, voorraden onnodig hoog zijn en de efficiency niet verbetert.
De oplossing is noch eenvoudig noch eenduidig en moet vaak gevonden worden in een combinatie van meerdere trajecten.
Allereerst zal het profiel van de middle-manager uitgewerkt moeten worden. In onze beleving zal een moderne middle-manager de volgende competenties en vaardigheden moeten bezitten:
- In processen kunnen denken
- Proactief kunnen communiceren
- Out-of-the-box kunnen denken
- Oplossingsgericht en vasthoudend
- Projectmatig en resultaatgericht
- Positieve impact op rest van de organisatie
Op basis van een assessment kan onderzocht worden of de huidige managers deze vaardigheden hebben of kunnen ontwikkelen. In veel gevallen zullen de vaak inhoudelijke vaklieden aangevuld moeten worden door extern geworven professionals die enerzijds gevoel hebben voor de werkvloer en anderzijds in staat zijn afstand te nemen en de langere termijn richting kunnen bewaken.
Ten tweede zien wij dat het vaak aan duidelijke functies, rollen en verantwoordelijkheden ontbreekt. Iedereen voelt zich overal voor verantwoordelijk, waardoor veel goed gaat. Echter als iets niet goed gaat kan niemand daar op aangesproken worden. Duidelijk maken wat de primaire verantwoordelijkheid van een afdeling of persoon is, zal in eerste instantie niet gewaardeerd worden, maar is cruciaal om een bedrijf professioneel te leiden. In sommige gevallen kan het zelfs werken om tussen afdelingen zogenaamde service level agreements vast te stellen: wat mag je van elkaar verwachten en wat niet. Hiermee wordt voorkomen dat problemen over de muur gegooid worden.
Ten derde zal de organisatie vanuit processen in plaats vanuit functies moeten leren te werken: het gaat uiteindelijk niet om de performance van afzonderlijke afdelingen, maar om de kostprijs of service van het eindproduct, waar meerdere afdelingen gezamenlijk verantwoordelijk voor zijn. Dat vereist enige mate van helicopterview van het middle-management, maar ook de leiderschap van de directie: kunnen delegeren van uitvoerende zaken en tegelijkertijd het bewust bij elkaar brengen afdelingshoofden bij zaken die meerdere afdelingen betrekken. Dit kan ondersteund worden door een duidelijke en geformaliseerde overlegstructuur, inclusief meetpunten of KPI’s. Hierover later meer.
